Le changement sans stress : dépasser les résistances et la pression Jean-Paul Lugan

Résumé

La réalité économique de plus en plus dure contraint les directions d'entreprise à conduire des restructurations. Pour être plus performant, un seul chemin : réorganiser ! De ces réorganisations à tout-va naissent des effets pervers pour les salariés et les directions : alors que les uns sont victimes du "syndrome du rescapé", les autres souffrent de pathologies telles "l'anorexie" ou "l'alzheimer". Comment alors éviter les écueils liés au management du changement ? Cet ouvrage écrit par un formateur-coach spécialiste dans la formation des dirigeants et managers à la conduite du changement vous permettra de : comprendre les enjeux liés aux changements au sein de l'entreprise et leurs impacts organisationnels et humains ; posséder les outils et les méthodes de management permettant de prendre en compte les résistances et les préoccupations des équipes ; identifier et gérer les facteurs de pression, notamment en période de restructuration.

Auteur :
Lugan, Jean-Paul (1961-....)
Éditeur :
Paris, Eyrolles-Éd. d'Organisation,
Genre :
Guide pratique
Langue :
français.
Note :
Bibliogr. p. 157-158. Index
Mots-clés :
Nom commun :
Organisation du travail -- Guides pratiques et mémentos | Changement organisationnel -- Guides pratiques et mémentos | Cadres (personnel) -- Conditions de travail -- 1990-
Description du livre original :
1 vol. (XII-162 p.) : ill., couv. ill. en coul. ; 23 cm
ISBN :
9782212545852.
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • Introduction
  • Partie I. Du désir de changer au risque de tout perdre : ce qui fait basculer l’organisation dans l’échec
    • Chapitre 1. Pourquoi il est normal de résister au changement : le salarié
      • Les gènes des résistances : trois cerveaux pour s’opposer
        • Un cerveau pour se protéger
        • Un cerveau pour gérer les émotions
        • Un cerveau pour réfléchir
      • Les résistances : un passage obligé vers l’engagement
        • La phase de déni ou de refus : le maintien du statu quo
        • La phase de résistance : de l’inertie à l’action
        • La phase d’exploration : un pas vers le futur
        • La phase d’engagement : un retour en arrière impossible
      • Les motivations individuelles « non » satisfaites
    • Chapitre 2. Pourquoi il est normal de résister au changement : l’encadrement
      • La résistance aux résistances
        • Des résistances de la direction aux résistances de l’organisation
        • Les résistances d’un membre du comité de direction
        • Les résistances de l’encadrement
      • Un frein : les pathologies organisationnelles
        • L’« Alzheimer institutionnel »
        • L’« anorexie corporative »
        • Le « syndrome de la porte tournante »
        • La « spirale de la mort »
      • Un management intermédiaire peu formé
        • La « fuite » du manager
        • Trop de présence « technique »
    • Chapitre 3. Quels sont les effets d’un changement mal conduit ?
      • La baisse de performance et d’engagement chez les salariés
        • Une pression qui nuit à la performance
        • L’altération de la cohésion et de la cohérence
      • L’augmentation des coûts économiques, financiers et humains
        • Le coût des restructurations
      • Les impacts psychologiques
        • Le syndrome du rescapé
        • La victimisation des salariés
  • Partie II. Conduire l’organisation vers le succès : surmonter la résistance et la pression
    • Chapitre 1. La gestion du changement par la tête de l’organisation : le comité de direction
      • Partager une posture au sein du comité de direction
        • La solidarité
        • L’exemplarité
        • La disponibilité
      • Choisir sa politique d’action pour mener à bien le changement
        • Se poser les bonnes questions
        • Adapter sa stratégie selon le contexte et la légitimité de la direction
        • Un cas d’école : la réforme de la sécurité sociale par le gouvernement Villepin
      • Définir la stratégie de communication institutionnelle
        • Le choix d’une stratégie de communication
        • La forme du message
    • Chapitre 2. L’animation des équipes par le cœur de l’organisation : le management intermédiaire
      • Manager le changement au sein des équipes
        • Évaluer leur degré d’engagement
        • Définir leur position cible
        • Adopter la bonne attitude pour faciliter leur engagement
      • Mettre en œuvre les cinq leviers du changement
        • Dialoguer pour convaincre
        • Reconnaître le droit à l’erreur
        • Protéger de l’extérieur
        • Former pour rassurer
        • Contrôler pour valoriser et recadrer
      • Interpréter les émotions pour ajuster son management
        • Les cinq dimensions dans la conduite du changement
        • Identifier les faiblesses du projet de changement
    • Conclusion
  • Partie III. La pression comme source de performance
    • Chapitre 1. Comment le manager doit-il gérer sa propre pression ?
      • Être lucide : comprendre ce qui génère de la pression
        • Définition de la pression
        • Le modèle de Karasek
      • S’entraîner à gérer la pression
        • 1. La préparation
        • 2. L’exécution
        • 3. La récupération
        • 4. L’évaluation
      • Gérer trois dimensions
        • Planifier son temps : le possible et l’impossible
        • Étendre la zone d’autonomie
        • Construire un réseau de soutien
    • Chapitre 2. Comment l’équipe peut-elle réguler la pression ?
      • Exiger l’ambitieux et le possible
        • Evaluer la performance de l’équipe
        • Fixer des objectifs réalistes
          • Hypothèse 1
          • Hypothèse 2
        • Avoir les moyens de sa performance
      • Observer pour gérer la pression
        • Des le matin…
        • Être réactif
      • Assumer les résultats et manager la performance
        • Manager les résultats
        • Manager la performance
    • Chapitre 3. Quelle organisation antistress ?
      • Sectoriser le leadership
        • Identifier les zones à forte pression
        • Répartir la gestion de ces zones
      • Exiger du lien en période de changement
        • La convivialité : pour réguler la pression
        • L’information : pour rassurer l’équipe
      • Être attentif à la récupération des organismes
        • Veiller au temps de récupération : les cycles d’énergie des collaborateurs
        • tenir compte de l’horloge biologique
        • Organiser la récupération
    • Conclusion
  • Conclusion
  • Bibliographie

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