Table des matières

• Préface
• Avant-propos
• Introduction
  • Partie 1 : les processus de déploiement des innovations dans une firme multinationale
  • Partie 2 : enjeux et modes de l’adaptation locale
  • Partie 3 : développement et animation de forces de r & d mondialement réparties
• Partie 1. Les processus de déploiement des innovations dans une firme multinationale
  • 1. Quels sont les facteurs critiques d'un déploiement large et rapide des innovations dans la firme multinationale?
    • Le cadre d’analyse
    • Le contexte
      • Un exemple d’innovation d’application
    • Les innovations étudiées
    • Les facteurs critiques du déploiement
      • Facteur 1 : la présence d'un champion du déploiement qui incarne l'innovation
      • Facteur 2 : un enchaînement de relations de co-développement
      • Facteur 3 : constitution et animation de réseaux d'experts de l’innovation
      • Facteur 4 : profil des filiales qui adoptent l'innovation
    • Conclusion
  • 2. Comment organiser les processus d'innovation dans un contexte de croissance rapide a l'international?
    • Comment soutenir une stratégie d'internationalisation par l'innovation ?
      • Trois types de multinationales supposant trois modes de développement des innovations
      • Le « hub centralisé »
      • La « fédération décentralisée »
      • La « firme transnationale »
      • Local Growth Team : trajectoire d'innovations multi-pays
    • La stratégie de croissance par l'innovation à l'international d'Orange
      • La stratégie d'Orange dans la zone AMEA
      • La région AMEA : de grandes disparités mais des caractéristiques communes
      • Les acteurs de l'innovation chez Orange
    • Trois exemples d'innovations
      • Caller Ring Back Tones (CRBT)
        • Principaux acteurs impliqués
        • Chronologie
      • Orange Money
        • Principaux acteurs impliqués
        • Chronologie
      • Cattle tracking
        • Principaux acteurs impliqués
    • Proposition d'une typologie d'innovations pour une multinationale
      • Innovation globale
      • Innovation régionale
      • Innovation locale
    • Vers un management international de portefeuille d'innovations
  • 3. Quels rôles pour les filiales dans les trajectoires de déploiement des innovations dans une multinationale?
    • Construction d'un cadre d'analyse du rôle des filiales dans les processus d'innovation
      • Importance stratégique de l'environnement (IEI)
      • Compétences locales en innovations (CLI)
    • Étude de cas : Air Liquide
    • Les 4 idéaux-types de rôles de filiales
      • Historic Big
      • Accelerator
      • Implementer
      • Potential New Big
    • Conclusion : tirer parti de la complémentarité des filiales
  • 4. Du produit au service, quelles implications pour l'internationalisation de l'innovation?
    • La problématique et la démarche d'étude
    • Composantes clés du déploiement de solutions eSanté
      • Les caractéristiques intrinsèques de l'innovation
      • L'architecture et la modularité de la solution
      • Le choix de la première filiale dans laquelle l'innovation est lancée
      • Choix des partenaires et fournisseurs
        • Les partenaires (officialisés en 2004par un contrat tripartite)
        • Les fournisseurs
    • Conclusion
  • 5. Comment animer une communauté métier distribuée a l'international?
    • La dynamique de développement de la plateforme collaborative
      • Le lancement du projet : des itérations sur maquette en « cercle fermé »
      • La première présentation de l'outil à des utilisateurs ciblés
      • La mise à disposition de nouvelles versions à un rythme mensuel afin d'intégrer les retours utilisateurs
      • Avec la croissance de la communauté, une remontée d'information plus complexe et des itérations moins fréquentes
    • L'intégration organisationnelle et la constitution progressive d'une communauté en ligne
      • Comment associer les services centraux?
    • L'émergence d'une communauté, un processus à canaliser et à animer
      • Une croissance de la communauté progressive et proportionnée
      • Entretenir une relation régulière avec la communauté
      • Une dynamique de croissance entretenue grâce à la communauté elle-même
      • Officialisation et obtention du soutien du top management
    • Conclusion
• Partie 2. Enjeux et modes de l'adaptation locale
  • 6. Comment explorer des innovations de rupture pour les marchés émergents a distance, a partir du centre?
    • Le déplacement de la croissance de l'industrie automobile vers les pays émergents : entre opportunités et défis
      • L'évolution géographique des marchés automobiles
    • Les fournisseurs de premier rang face à cette évolution du marché automobile
    • La réponse de Valeo à ces nouvelles conditions
      • Le groupe Valeo
      • L'organisation de l'innovation chez Valeo
        • Une organisation en domaines d'activité regroupant des familles produits
        • L'équipe Innovation-Domaine
      • Quelle démarche pour une exploration tournée vers les marchés émergents?
        • Développer des connaissances marchés
        • Générer des concepts innovants
    • Analyse des obstacles rencontrés
      • Modèles d'innovation à l'international à travers la littérature
        • La Glocalisation
        • Le modèle Local Growth Team (LGT)
        • Le modèle du management de lignée : le cas Logan
        • Le modèle ambidextre
      • Analyse de la démarche empruntée : entité d'exploration et internationalisation de l'innovation
        • Un premier défi : comprendre la demande spécifique de ces nouveaux marchés
        • Un second défi : s'adapter aux stratégies des constructeurs
        • Un troisième défi : choisir des thématiques d'innovation spécifiques
    • Conclusion
  • 7. Comment analyser le contexte local pour piloter le déploiement d'une innovation de rupture?
    • Litterature et problematique
    • Présentation de l'étude empirique et de la méthodologie
    • Une diversité de modèles d'implantation
      • Un effet confirmé des politiques locales
      • Deux réussites : Oslo et Amsterdam
        • Politiques VE d’Oslo et d’Amsterdam
    • Un outil d'aide à la formulation des politiques à l'échelle locale en matière de ve
      • Caractérisation de la ville
      • Positionnement des mesures en rapport avec les caractéristiques de la ville
    • Conclusion
  • 8. Comment concevoir et piloter l'internationalisation accélérée d'une start-up?
    • La pâtisserie de luxe : un secteur d'excellence de la France à l'international
    • Hugo & Victor : une internationalisation singulière
    • Grilles d'analyse de l'internationalisation de H & V
      • Les entreprises à internationalisation rapide et précoce (EIRP)
      • Le cadre des business mode! pour comprendre les EIRP
    • Hugo & Victor, un cas emblématique d'EIPR
      • Une internationalisation pensée en amont
      • La relation entre la filiale et la maison mère
      • Stratégie planifiée ou opportunisme?
      • Les projets internationaux
    • Enseignements et conclusions
      • La génération de connaissances et l'apprentissage
      • L'appui sur le réseau
• Partie 3. Développement et animation de forces de r-l-d mondialement réparties
  • 9. Comment organiser la créativité à l'échelle internationale?
    • Ubisoft : une position de leader contestée
    • De l'innovation participative à la créativité participative
    • Une démarche exploratoire aboutissant à la mise en place de trois dispositifs
    • L'idea box, un système de suggestion classique
    • Un dispositif à adapter à un cadre créatif
      • Un dispositif évolutif
    • La mobilisation d'activateurs, acteurs d'un maillage étroit
      • Un dispositif de traitement des idées à deux niveaux
      • Un manque de fluidité en amont et en aval du dispositif
    • Trois poches de créativité inexploitées
    • Conclusion
  • 10. Typologie des centres de R & D internationaux dans une multinationale
    • Internationalisation de la R & D : motivations, difficultés et configurations
      • Les motivations de l'internationalisation de la R & D
      • Les défis de l'internationalisation de la R & D
      • Les configurations de l'internationalisation de la R & D
    • Les centres R & D internationales du groupe orange
    • Proposition d'une typologie des laboratoires internationaux d'orange
      • L'expert
      • Le low cost
      • Le powerhouse (centre généraliste)
    • Conclusion
  • 11. Développer des ressources d'ingénierie dans des marchés en hyper-croissance
    • Le groupe Valeo, un développement international confronté à l'explosion de la croissance chinoise
      • De la conquête du marché européen à la mondialisation (1962-1990)
      • L'explosion du marché automobile en Chine, une rupture en taille et en vitesse (depuis 2007)
    • L'internationalisation des activités de r-l-d de valeo : la constitution d'un réseau global
      • Intégration et standardisation des processus dans une organisation décentralisée
      • Développement de l'activité d'innovation sur des périmètres élargis
      • La multilocalisation des activités de R-l-D
      • Une R-I-D globale, dont l'efficacité tient beaucoup à la gestion des ressources humaines
    • La Chine, une rupture en matière de gestion des ressources humaines en r-l-d
      • Recruter massivement, qualitativement et à la bonne vitesse
      • Former aux processus et produits de l'entreprise
      • Fidéliser et fluidifier le réseau de compétences R-l-D de Valeo en Chine
    • Conclusion : la gestion d'une transition brutale, entre agilité locale et rationalisation globale progressive
  • 12. Internationalisation de la recherche et ingénierie avancée par les projets
    • Contexte
    • Question et méthode
    • L'internationalisation des ressources d'innovation
      • Le cadrage de l'activité des unités de R & D à l'international
      • La coordination des projets d'innovation à l'international
      • De l'accès aux ressources à la co-construction de ressources
    • Deux projets de co-innovation répartis à l'international
      • Historique et contexte des projets
      • Première analyse
      • Les réponses opérationnelles aux blocages observés
      • Pérenniser les bonnes pratiques
      • Bilan sur les missions et les ressources
    • Conclusion : quels enseignements?
• Bibliographie