Table des matières

• PRÉFACE
• INTRODUCTION. L’ÉMERGENCE D’UN NOUVEAU MODÈLE D’ORGANISATION
  • Les limites des modèles organisationnels actuels
  • Les questions à l’origine de ce livre
  • Première partie : Les organisations au cours de l’évolution
  • Deuxième partie : Recherche empirique : ce que les pionniers peuvent nous apprendre
  • Troisième partie : Les conditions de la réussite
• PREMIÈRE PARTIE. Histoire et développement des organisations
  • CHAPITRE 1.1. D’UN PARADIGME À L’AUTRE : modèles d’organisation d’hier et d’aujourd’hui
    • Stade Réactif – Paradigme InfraRouge[1]
    • Stade Magique – Paradigme Magenta [2]
    • Stade Impulsif – Paradigme Rouge[3]
    • Les organisations du stade Rouge
    • Stade Conformiste – Paradigme Ambre[5]
    • Les organisations du stade Ambre
      • Stade Ambre, Révolution no 1 : le point de vue du long terme (stabilité des processus)
      • Stade Ambre, Révolution no 2 : taille et stabilité (hiérarchies instituées)
      • Le masque social
      • Nous versus eux
    • Stade de la Réussite – Paradigme Orange[8]
    • Les organisations du stade Orange
      • Stade Orange, Révolution no 1 : l’innovation
      • Stade Orange, Révolution no 2 : la responsabilité
      • Stade Orange, Révolution no3 : la méritocratie
      • Les organisations comme mécaniques
      • Les ombres du stade Orange
    • Les organisations du stade Vert
      • Stade Vert, Révolution no 1 : l’autonomisation
      • Stade Vert, Révolution no 2 : une culture de valeurs fortes
      • Stade Vert, Révolution no 3 : le point de vue de toutes les parties prenantes
      • La famille comme métaphore régulatrice
    • Du Rouge au Vert : la coexistence de différents modèles d’organisation
  • CHAPITRE 1.2. À PROPOS DES STADES DE DÉVELOPPEMENT
    • La complexité de l’évolution humaine
    • D’un stade à l’autre
    • Les théories du développement et les entreprises
    • L’influence déterminante des dirigeants
  • CHAPITRE 1.3. LE STADE ÉVOLUTIF OPALE
    • Maîtriser les peurs de l’ego
    • La justesse intérieure comme boussole
    • La vie comme déploiement de soi
    • Se focaliser sur ses forces
    • Accepter l’adversité de bonne grâce
    • Une sagesse au-delà du rationnel
    • En quête de la pleine authenticité
    • La pleine authenticité en relation avec autrui
    • La pleine authenticité en relation à la vie et à la nature
    • Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises Opale ?
• DEUXIÈME PARTIE. Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale
  • CHAPITRE 2.1. TROIS AVANCÉES ET UNE MÉTAPHORE
    • Une nouvelle métaphore : les entreprises comme organismes vivants
    • Les trois avancées des entreprises Évolutives Opale
    • Les entreprises étudiées dans ce livre
  • CHAPITRE 2.2. AUTOGOUVERNANCE (structures)
    • Un cas d’école : passer de l’Orange à l’Opale
    • Des équipes autonomes
    • Des résultats renversants
    • Pas de chef
    • Pas d’encadrement intermédiaire
    • Des fonctions supports réduites au strict minimum
    • Les cols bleus deviennent Opale
    • Pas de comité exécutif, peu de réunions
    • Coordination et partage du savoir entre les équipes
    • La confiance plutôt que le contrôle
    • L’énergie de la confiance
    • Gestion de projets
      • Une gestion de projet radicalement simplifiée
      • Hiérarchisation des projets
    • Adaptation à des dizaines de milliers de salariés
    • Des groupes de travail volontaires
    • Pas d’organigramme, pas de description ni d’intitulés de postes
    • Élèves, professeurs et parents en autogouvernance : une école Opale
  • CHAPITRE 2.3. AUTOGOUVERNANCE (processus)
    • Prise de décision : la sollicitation d’avis
      • Non, ce n’est pas du consensus
    • Prise de décision en situation de crise
    • Achats et investissements
    • Postulats explicites
    • Communication interne
    • Résolution de conflits
    • Définition de rôles et allocation de ressources
      • Contractualisation officielle
      • La définition des rôles et de la gouvernance au sein des équipes
      • Responsabilité totale
      • Processus de nomination
      • L’échange de rôles
      • Gestion des talents
    • Gestion de la performance au niveau des équipes
    • Gestion de la performance au niveau individuel
    • Licenciements
    • Rémunération et incitations financières
      • Fixation individuelle des salaires et contrôle par les pairs
      • Pas de primes, mais une participation aux bénéfices pour tous
      • Réduire les inégalités de rémunérations
    • En bref : structures, processus et modes de fonctionnement de l’autogouvernance
      • Malentendu no 1 : il n’y a ni structure, ni management, ni direction
      • Malentendu no 2 : tout le monde sur un pied d’égalité
      • Malentendu no 3 : il s’agit d’autonomisation
      • Malentendu no 4 : on est encore au stade expérimental
  • CHAPITRE 2.4. EN QUÊTE DE PLÉNITUDE (pratiques générales)
    • Inviter notre humanité au travail
    • Cadres de travail ouverts et protecteurs
      • Règles de base d’un environnement protecteur
      • Comment cultiver les discussions sur les valeurs et les règles de base
    • Espaces de recueillement
      • Introspection en grand groupe
      • Supervision d’équipe
      • Coaching entre égaux
      • Le coaching individuel
      • Silence
    • Narration
    • Réunions
    • Gérer les conflits
    • Bâtiments et statuts
    • Préoccupations environnementales et sociales
  • CHAPITRE 2.5. EN QUÊTE DE PLÉNITUDE (processus RH)
    • Recrutement
    • Intégration
    • Formation
      • Responsabilité personnelle et choix des formations
      • Différentes catégories de formation
      • Les salariés deviennent formateurs
    • Descriptions de poste, intitulés de poste et plan de carrière
    • Implication, horaires de travail et flexibilité
    • Feedback et management de la performance
    • Renvois et licenciements
    • En résumé, des pratiques d’entreprise qui nous invitent à vivre en plénitude
  • CHAPITRE 2.6. À L’ÉCOUTE DU PROJET DES ENTREPRISES OPALE
    • Concurrence, parts de marché et croissance
    • Profit
    • Prendre des décisions en se mettant à l’écoute de la raison d’être Évolutive
    • Comment être à l’écoute de la raison d’être Évolutive
      • Capter les signaux
      • Exercices spirituels
      • La chaise vide
      • Les processus des grands groupes
      • Suggestions venues de l’extérieur
    • La stratégie comme processus organique
    • Offre produits et marketing
    • Planning, budgets et contrôle
      • Solutions réalistes, itérations fréquentes
      • Pas d’objectifs
      • Des budgets simplifiés, pas de chasse aux écarts
    • Accompagnement du changement
    • Clients, fournisseurs et transparence
    • Prêter attention au climat de l’entreprise
    • Projet individuel et projet d’entreprise
    • À l’écoute de la raison d’être Évolutive : résumé
  • CHAPITRE 2.7. TRAITS CULTURELS COMMUNS
    • Interaction de la culture, des systèmes et des visions du monde : les quadrants
      • La culture des entreprises
    • Autogouvernance
    • Plénitude
    • Raison d’être Évolutive
      • Accompagner l’émergence d’une culture d’entreprise
• TROISIÈME PARTIE. L’émergence des organisations Opale
  • CHAPITRE 3.1. LES CONDITIONS NÉCESSAIRES
    • LE DIRIGEANT
    • Garant de l’espace
    • Incarner de façon exemplaire les trois révolutions Opale
      • Incarner l’autogouvernance
      • Incarner l’authenticité
      • Incarner l’écoute de la raison d’être
    • Un collègue comme les autres
      • Diriger avec la sollicitation d’avis
      • Une façon différente d’envisager le rôle du « DG »
    • LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET L’ACTIONNARIAT
      • Des cadres juridiques restrictifs
    • NÉCESSAIRE MAIS PAS SUFFISANT
  • CHAPITRE 3.2. CRÉER UNE ENTREPRISE OPALE
    • Postulats et valeurs générales
    • Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance
    • Quatre pratiques en lien avec la plénitude
    • Deux pratiques en lien avec la raison d’être
  • CHAPITRE 3.3. TRANSFORMER UNE ENTREPRISE
    • Créer les conditions de l’autonomie (« self-management »)
      • Propriété psychologique
      • Encadrement moyen et supérieur
      • Le chaos créatif
      • La redéfinition par la base
      • Le modèle prêt à l’emploi
    • Créer les conditions de la plénitude
      • L’introduction graduelle des pratiques de plénitude
      • L’introduction globale des pratiques de plénitude
    • Créer les conditions de réalisation de la raison d’être Évolutive
  • CHAPITRE 3.4. LES RÉSULTATS
    • La preuve par l’exemple
    • Les moteurs d’une performance révolutionnaire
      • Libérer des énergies jusque-là indisponibles
      • Canaliser et diriger l’énergie avec davantage de clarté et de sagesse
  • CHAPITRE 3.5. ENTREPRISES OPALE ET SOCIÉTÉS OPALE
    • À quoi pourrait ressembler une société Évolutive Opale ?
      • Croissance zéro et économies circulaires
      • Une autre façon de consommer
      • Le renouveau des métiers actuels
      • Des systèmes monétaires alternatifs
      • La gérance
      • Des communautés globales
      • La fin du travail tel que nous le connaissons
      • La démocratie Évolutive
      • Le ré-enchantement spirituel
      • Effondrement ou transition progressive ?
    • Les entreprises Opale dans une société Opale
      • Actionnariat
      • La raison d’être et l’organisation poreuse
    • Créer l’avenir
• ANNEXES
  • ANNEXE 1. QUESTIONNAIRES D’ENQUÊTE
    • Premier questionnaire. Structure, processus et modes de fonctionnement
      • Principaux processus organisationnels
      • Ressources humaines
      • Vie quotidienne
      • Divers
    • Second questionnaire. Les conditions de l’émergence et de la résilience
      • Histoire et intentions
      • Émergence et résilience
      • Culture
      • Comment gérez-vous les tensions entre…
      • Questions sur le leadership, destinées au DG fondateur
  • ANNEXE 2. AU-DELÀ DU STADE ÉVOLUTIF OPALE
    • La conscience transcendante[1]
    • Les limites du stade Évolutif Opale
    • La conscience de l’unité[2]
  • ANNEXE 3. LA STRUCTURE DES ENTREPRISES OPALE
    • 1. Les équipes parallèles
    • 2. L’entrelacs des engagements
    • 3. Les équipes emboîtées
    • Quelle est la structure la plus appropriée ?
      • Les petites entreprises
      • Chaîne de valeur courte
      • Chaîne de valeur courte
• NOTES
  • Introduction
  • Chapitre 1.1
  • Chapitre 1.2
  • Chapitre 1.3
  • Chapitre 2.1
  • Chapitre 2.2
  • Chapitre 2.3
  • Chapitre 2.4
  • Chapitre 2.5
  • Chapitre 2.6
  • Chapitre 2.7
  • Chapitre 3.1
  • Chapitre 3.3
  • Chapitre 3.4
  • Chapitre 3.5
  • Annexe 2
  • Annexe 3
• REMERCIEMENTS
• REMERCIEMENTS POUR L’ÉDITION FRANÇAISE