Les chefs de service à l'épreuve du changement sous la direction de Jean-Pierre Girard, Isabelle Méry et Hakima Mounir [publié par ANDESI]

Résumé

Le secteur social et médico-social se trouve confronté depuis le début des années 2000 à de multiples contraintes : 1. Des restrictions budgétaires avec un impact sur les restructurations des établissements et des associations ; 2. Une évolution du droit et de la réglementation avec des conséquences sur les pratiques d'accompagnement des usagers ; 3. Des interrogations éthiques quand au statut d'acteur conféré aux personnes accompagnées. Cela se traduit sur le terrain par des changements organisationnels : nouvelles structures ; Coopérations inter-organisationnelles, réécriture des projets d'établissements ; Démarches d'évaluation interne et externe ; "Bonnes pratiques" ; Redéfinition du travail des équipes, etc. L'ouvrage apporte un éclairage décisif sur la manière dont ces mutations impactent le rôle des chefs de service et notamment sur le management du changement au service de leurs équipes.

Directeur de la pub :
Girard, Jean-Pierre, responsable de service formation (1960-....)
Directeur de la pub :
Méry, Isabelle ; Mounir, Hakima (1961-....)
Editeur scientifique :
Association nationale des cadres du social, France
Éditeur :
Paris, Dunod,
Collection :
Guides santé social
Genre :
Manuel
Langue :
français.
Note :
ANDESI = Association nationale des cadres du socialNotes bibliogr.
Mots-clés :
Nom commun :
Établissements médico-sociaux -- France -- Administration -- 1990- | Changement organisationnel -- France -- 1990-
Description du livre original :
1 vol. (XVI-300 p.) ; 24 cm
ISBN :
9782100726844.
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • Les auteurs
  • Préambule
  • Introduction
  • Partie 1
    • Chapitre 1
      • 1. INTRODUCTION
      • 2. LA NOTION DE PROBLÉMATIQUE THÉORIQUE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
        • Définitions
        • L'intérêt d'une réflexion en termes de problématique théorique
      • 3. LES PRINCIPALES PROBLÉMATIQUES THÉORIQUES
        • La problématique de la pluralité des points de vue
        • La problématique de la construction des significations du changement
        • La problématique de la complexité et de l'interdépendance des dimensions du changement
        • La problématique des jeux de pouvoir
          • La perspective stratégique et systémique de l'analyse des organisations
          • La signification stratégique du changement
        • La problématique des jeux argumentatifs et de la construction de compromis entre acteurs
          • Les interactions lors des réflexions collectives : le raisonnement en situation
        • La problématique de la recherche de convergence
        • L'interdépendance entre les problématiques théoriques et la nécessité d'un métissage théorique
      • 4 CONSÉQUENCES PRAXÉOLOGIQUES D'UNE RÉFLEXION EN TERMES DE PROBLÉMATIQUES THÉORIQUES
        • Une possibilité de compréhension des limites et des échecs des changements
          • L'intelligibilité des limites observées pour certains changements
          • Une lecture des limites d'une approche classique : le changement volontaire, descendant
        • La possibilité d'un raisonnement ouvrant sur des propositions praxéologiques
          • Le raisonnement à partir de la problématique de la pluralité des points de vue
          • Un raisonnement à partir d'une réflexivité collective sur les contraintes
      • 5 CONCLUSION
      • 6. BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 2
      • 1— DES PROFESSIONNELS AU CŒUR D'UN SECTEUR EN MUTATION
        • Les chefs de service et les réformes françaises
          • Actions de changement et identité des chefs de service
          • L'empreinte gestionnaire du new public management
          • Le changement : opportunité ou menace ?
        • Des enjeux de signification
          • La part du générique et celle du spécifique
          • Identité professionnelle et légitimité du changement
          • La marque d'une injonction paradoxale
      • 2 DES ACTEURS ENTRE L'ADHÉSION ET LE REFUS
        • Les paradoxes du changement
          • Entre identité et altérité
          • Entre continuité et rupture historique
          • Entre autorité et autonomie
        • Le démiurge et le maïeuticien
        • Les chefs de service et le sens du changement
          • Reconnaissance, reliance et réflexivité
          • La « résistance au changement » : une question de sens
          • Au centre de tout changement : l'impératif de la compréhension
      • 3— LÉGITIMITÉ DES CHEFS DE SERVICE, LÉGITIMATION DU CHANGEMENT
        • Le changement comme système de discours
        • Le sens du changement : prédéfini ou co-construit ?
        • Le changement, une pratique intersubjective
        • L'intersubjectivité, condition de légitimation du changement
        • Face au managérialisme, la double légitimité des chefs de service
      • 4. BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 3
      • 1 DE QUELQUES DÉFINITIONS DU CHANGEMENT
      • 2— FABRIQUER DU CHANGEMENT
      • 3— STRATÉGIES DES CHEFS DE SERVICE
      • 4— ENTRE OPTION POLITIQUE ET DÉCISION ÉTHIQUE
      • 5. BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 4
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— MANAGER?
      • 3— LA FONCTION HIÉRARCHIQUE
      • 4— DU CHANGEMENT À LA TRANSFORMATION
      • 5— LA QUESTION DE LA RESPONSABILITÉ ET DE L'ENGAGEMENT
      • 6— LA PLACE CENTRALE DE LA DÉCISION
      • 7. BIBLIOGRAPHIE
  • Partie 2
    • Chapitre 5
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— PRIVILÉGIER UNE DÉFINITION SYSTÉMIQUE, RELATIONNELLE DE L'INSTITUTION POUR IDENTIFIER SA COMPLEXITÉ
        • Les apports de la théorie générale des systèmes
        • Les apports de la théorie de la communication
      • 3— PRIVILÉGIER UNE DÉFINITION RELATIONNELLE DE LA PLACE POUR AFFIRMER LA RESPONSABILITÉ DU CHEF DE SERVICE
      • 4— CHEF DE SERVICE ET COMMUNICATION : ENTRE THÉORIE DE LA COMMUNICATION ET PRATIQUE EFFECTIVE
      • 5 IL EST IMPOSSIBLE DE NE PAS COMMUNIQUER OU LA CHEF DE SERVICE QUI OBSERVE... COMMUNIQUE
      • 6— LES NIVEAUX DE LA COMMUNICATION : LA DIFFICULTÉ DE PRENDRE PLACE DANS LES COALITIONS NIÉES
      • 7— LA COMMUNICATION S'INSCRIT DANS UN CONTEXTE QUI LUI DONNE SENS OU LE CHEF DE SERVICE RENCONTRE LE MYTHE INSTITUTIONNEL
      • 8— POUR OUVRIR : LA QUESTION DE LA FORMATION DES CADRES INTERMÉDIAIRES
      • 9 BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 6
      • 1 QUI PARLE ? CADRE THÉORIQUE
      • 2— L'AXE DE RÉFLEXION
      • 3— LE CONTEXTE, L'ENVIRONNEMENT
      • 4— DIFFÉRENTS NIVEAUX DE PAROLE
      • 5— UNE BONNE TRADUCTION
      • 6— TRADUIRE ET COMMUNIQUER
      • 7— QUELQUES IDÉAUX-TYPES DE CHEF DE SERVICE
      • 8— TENSIONS ET PARADOXES DANS LA TRADUCTION
      • 9— LE PARADOXE COMME ÉNERGIE
      • 10— CONCLUSION
      • 11— BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 7
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— QUELQUES REPÈRES MÉTHODOLOGIQUES
      • 3 CHANGEMENT DE REGARD SUR LA FONCTION DE CADRE ET SUR LES ORGANISATIONS
      • 4 CHANGER EN RÉALISANT « UN PAS DE CÔTÉ » POUR SE DÉFINIR COMME CADRE HIÉRARCHIQUE
      • 5 VERS UN PROCESSUS DIFFÉRENTIEL DE CHANGEMENT
        • Le projet de l'engagement en formation : une première marche vers le changement
        • « Se donner les moyens d'une mobilité professionnelle et sectorielle »
      • 6— VERS UNE CONSOLIDATION DE LA LEGITIMITE
      • 7— CE QUE REVELE L'EXPERIENCE DE LA FORMATION CAFERUIS : VERS UNE CONSTRUCTION DES COMPÉTENCES RÉFLEXIVES
      • 8 SUR LE TERRAIN DE STAGE : MISE EN SITUATION RÉELLE DES APPRENTISSAGES, CONSTATS DE DÉCALAGES
      • 9 LE STAGE COMME RESSOURCE « STRATÉGIQUE » ET OUTIL DE MANAGEMENT
      • 10 CONCLUSION
      • 11 BIBLIOGRAPHIE
  • Partie 3
    • Chapitre 8
      • 1— UNE LECTURE NÉCESSAIREMENT PLURIELLE DES DYNAMIQUES DE CHANGEMENT AFFECTANT LES EMPLOIS DU SOCIAL
      • 2 DES TRANSFORMATIONS MAJEURES DONT LES EFFETS NE SONT PAS ENCORE STABILISÉS
      • 3 UNE RATIONALITÉ STRATÉGIQUE DEVENUE INÉVITABLE
      • 4 — UNE INJONCTION AU CHANGEMENT QUI PEUT S'AVÉRER PARADOXALE ET DES DÉFIS À RELEVER
      • 5— DES EMPLOIS DONT LE PÉRIMÈTRE ET LES ASPECTS CONCRETS RESTENT CEPENDANT À CONSIDÉRER LOCALEMENT
      • 6— LES DÉTERMINANTS DE LA VARIABILITÉ DES EMPLOIS DE CHEFS DE SERVICE AU SEIN DES ORGANISATIONS
      • 7— DES EMPLOIS PRÉSENTANT EN OUTRE UNE CERTAINE ÉLASTICITÉ
      • 8 — CONCLUSION
      • 9. BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 9
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— CHANGEMENTS GENERAUX DANS LE SECTEUR NON-MARCHAND
      • 3— NOTRE TERRAIN D'ENQUÊTE : LES SERVICES POUR PERSONNES ÂGÉES ET HANDICAPÉES
        • Des secteurs convergents
        • Mais une différence cruciale entre ces secteurs
      • 4 LES CADRES INTERMÉDIAIRES : QUI SONT-ILS ?
        • « Entre le marteau et l'enclume »
        • Être reconnu dans sa fonction ou la question de la légitimité
        • Des rôles spécifiques
      • 5— LES COMPROMIS COMME NORMES LOCALES DE TRAVAIL
        • Valoriser le secteur
        • (Ré)affirmer le sens du travail
        • Travailler dans une ambiance sereine
        • Un levier important : aménager les horaires
      • 6. CONCLUSION
      • 7. BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 10
      • 1. LE CHANGEMENT, UNE ÉPREUVE ?
        • Le changement : une aventure et un voyage
        • Le changement subi ou choisi ?
        • Pendant le changement, la vie continue
      • 2 LES CHANGEMENTS PEUVENT PORTER SUR UN OU SIMULTANÉMENT PLUSIEURS POINTS
        • L'institution : fusion-absorption-coopérations
        • L'organisation : nouveaux organigrammes-création de pôles
        • Le projet de service
        • La mise en conformité du projet, des processus et des pratiques suite aux recommandations de l'évaluation externe
      • 3— LA GESTION DU TEMPS SOCIAL DANS LES PROCESSUS DE CHANGEMENT
      • 4— LES PHASES DU CHANGEMENT ET LES RÉSISTANCES À GÉRER PAR LE CHEF DE SERVICE
        • Information — l'annonce
        • Les résistances au changement
        • Élaboration et mises en œuvre de plans d'action
        • Évaluation des résultats et des effets positifs et négatifs collatéraux (impacts)
      • 5— LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DU CHANGEMENT POUR LE CHEF DE SERVICE
      • 6— LE VOYAGE COLLECTIF DU CHANGEMENT : UN APPRENTISSAGE INDIVIDUEL ET COLLECTIF
      • 7— LE SOUTIEN ET L'ACCOMPAGNEMENT INDISPENSABLES DE LA LIGNE HIÉRARCHIQUE
        • La responsabilité des managers auprès des chefs de service
        • La communication
        • La participation et la négociation
      • 8 BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 11
      • 1— PRÉLIMINAIRES : PROSPECTIVE, CHANGEMENT ET COMPLEXITÉ
      • 2— UNE RÉVOLUTION ORGANISATIONNELLE POUR FAIRE FACE À LA MUTATION
        • Un nouveau contexte sociétal
        • Les réorientations des politiques
        • Vers un nouveau modèle organisationnel : la plateforme de services
      • 3— L'IMPACT DU CHANGEMENT SUR L'EXERCICE PROFESSIONNEL
        • Une redistribution des cartes
        • Les bouleversements de la coordination
      • 4— QUELLES PERSPECTIVES POUR LES CHEFS DE SERVICE ?
        • De la sémantique à la pratique
        • Psychosociologie d'un positionnement
        • Faire partie d'un directoire opérationnel pour être plus cohérent
      • 5 BIBLIOGRAPHIE
  • Partie 4
    • Chapitre 12
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— LES POINTS DE VUE DES CHEFS DE SERVICE
        • La notion de point de vue
        • Méthodologie du recueil des points de vue
      • 3. DÉFINITIONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
      • 4 DIFFICULTÉS CONSTATÉES DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT
        • L'insuffisante prise en compte de la temporalité
        • Le déficit d'une réelle communication sur le changement
        • L'absence d'association des chefs de service dans la conduite du changement
        • Une insuffisance en termes de légitimité pour les chefs de service
        • Les limites de la formation Caferuis
        • Une ambiguïté dans le positionnement formel des chefs de service au sein de l'équipe de direction
      • 5— PROPOSITIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT
        • Une analyse préalable du contexte
        • La construction d'une représentation partagée sur le changement
        • Une réflexion sur la temporalité
        • La co-construction comme méthodologie à privilégier
        • Une clarification des délégations
        • La nécessité d'accompagnements méthodologiques
        • Un recours à une référence nationale
      • 6— CONCLUSION
      • 7 BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 13
      • 1— INTRODUCTION
      • 2 NOUVELLES COMPÉTENCES ET APPROCHES
      • 3 — LA TRANSFORMATION DES PRATIQUES ET L'ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT DES ÉQUIPES
      • 4— CREATION DE SENS ET AMELIORATION CONTINUE
      • 5— ACCOMPAGNEMENT À LA MISE EN PLACE DU CHANGEMENT
      • 6— LES RÉGULATIONS POUR PERMETTRE LES TRANSFORMATIONS ATTENDUES
      • 7— CONCLUSION
      • 8 BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 14
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— LE TRAVAIL DE CARE : UNE DISPOSITION ET UNE PRATIQUE DANS LES FONCTIONS D'ENCADREMENT ?
        • Le care : éléments de définition
        • L'activité d'encadrement : une dimension éthique
        • Encadrer n'est pas gérer mais agir
      • 3— LA RESPONSABILITÉ : UNE RHÉTORIQUE DES CHEFS DE SERVICE ET UNE APPROCHE ORIGINALE CHEZ LEVINAS
        • La responsabilité : une rhétorique des chefs de service
        • La responsabilité : l'approche originale de Levinas
        • La responsabilité : une fracture identitaire
      • 4— LA RESPONSABILITE COMME CONCEPT CENTRAL DU CARE, PERSPECTIVE DE CHANGEMENT POUR LES CHEFS DE SERVICE
        • Des capacités réflexives plus que des techniques
        • Cultiver le doute et la crise plus que l'ordre et la sécurité
        • Politiser l'action ordinaire d'encadrer
      • 5— CONCLUSION
      • 6 BIBLIOGRAPHIE
    • Chapitre 15
      • 1— INTRODUCTION
      • 2— LA LOI 2002, 2005, HPST ET LA CRÉATION DES ARS,
        • Les tensions nées de la loi 2002-2
        • Les tensions nées de la loi de février 2005
        • Les tensions nées de la loi HPST et de la création des ARS
        • Face à la crise, des ressources résilientes
      • 3— MODÈLE D'ANALYSE
        • La compassion comme processus individuel
        • La compassion comme processus collectif
          • Traumatisme vicariant
          • L'usure compassionnelle ou stress vicariant
          • Fatigue de compassion
        • La compassion comme processus organisationnel
        • Processus de décision chez le toxic handler
        • Apport de la théorie de l'acteur réseau au processus de décision
      • 4— ANALYSE EMPIRIQUE
      • 5 LA CRISE : UNE RESTRUCTURATION COMPLEXE
        • Les chefs de service face aux changements institutionnels
        • Les ressources du chef de service toxic boss, manager toxique
        • Les ressources du chef de service toxic handler, manager empathique
        • La résilience, l'art de rebondir du chef de service empathique
      • 6— PERSPECTIVE : LE CHEF DE SERVICE EMPATHIQUE, UN ACTEUR RÉSEAU
      • 7— EN GUISE DE CONCLUSION, QUELQUES « BONNES » PRATIQUES
      • 8— ANNEXE
      • 9. BIBLIOGRAPHIE

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