Diagnostic stratégique : compétitivité, performance et création de valeur Olivier Meier préface de Michel Bisac

Résumé

Le diagnostic stratégique est un précieux outil d'aide à la décision dans les moments clés de la vie de l'entreprise : lancement d'un projet, décisions de développement ou situation de crise. Pour être efficace, il doit proposer un plan d'actions réaliste.Cette 5e édition, actualisée et enrichie de nouveaux exemples, développe :- le concept de stratégie ;- les objectifs d'un diagnostic et les situationspratiques dans lesquelles on l'utilise : croissance, nouveau business model, internationalisation, innovation, etc. ;- les étapes du diagnostic : au niveau des métiers etactivités, des relations avec les parties prenantes, de lasegmentation stratégique, des stratégies concurrentielles,des voies et modes de développement ;- des outils et grilles d'analyse pour préparer lesdécisions ;- des cas d'entreprise approfondis.

Auteur :
Meier, Olivier (1970-....)
Éditeur :
Malakoff, Dunod,
Collection :
Stratégie d'entreprise
Genre :
Manuel
Langue :
français.
Note :
Bibliogr. p. 319-321. Index
Mots-clés :
Nom commun :
Entreprises -- Évaluation | Planification stratégique | Gestion concurrentielle
Description du livre original :
1 vol. (VIII-324 p.) : ill. ; 24 cm
ISBN :
9782100778317.
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • Sommaire
  • Remerciements
  • Préface
  • Introduction
  • Partie 1 Les enjeux du diagnostic stratégique
    • Chapitre 1 Pourquoi parle-t-on de stratégie d’entreprise ?
      • Les exigences de survie et de compétitivité des entreprises
        • La recherche de compétitivité
          • ■ L’exigence de productivité
          • ■ L’exigence de qualité
          • ■ L’exigence de flexibilité
          • ■ L’exigence d’innovation
        • La recherche de sécurité
      • La coexistence d’intérêts contradictoires
        • Stratégie et finance
        • Stratégie et marketing
        • Stratégie et management
        • Stratégie et GRH
      • L’importance d’une vision fédératrice
      • La nécessité de fixer des objectifs stratégiques
        • Qu’entend-on par objectif stratégique ?
        • La nature des objectifs
    • Chapitre 2 Quels sont les objectifs d’un diagnostic stratégique ?
      • Identifier les causes de dysfonctionnements observés
      • Rechercher des sources d’amélioration interne
      • Anticiper les effets d’une politique
      • Repérer des opportunités nouvelles
      • S’assurer de la viabilité et de la pérennité de l’entreprise
    • Chapitre 3 Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ?
      • Préparer une succession/transmission ou une prise de fonction
      • Vérifier l’intérêt et la faisabilité d’une politique de développement
        • La politique de développement à l’international
        • La politique de spécialisation (renforcement des métiers existants)
        • La politique d’intégration verticale (intégration de fournisseurs ou distributeurs)
        • La politique de diversification (orientation de l’entreprise vers de nouveaux métiers)
        • La politique d’innovation (création de nouvelles capacités)
      • Valider la pertinence d’un projet de réorganisation
      • Évaluer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle
        • Les stratégies concurrentielles
        • Les politiques de coopération (avec un partenaire) ou de rapprochement (avec une cible potentielle)
    • Chapitre 4 Cas pratique : Auchan
      • Auchan ou comment l’esprit de famille devient la clé du succès
        • Auchan, une success story a la française
        • Les facteurs clés de succès du groupe
        • Les orientations stratégiques
        • Le système de valeurs
        • Synthèse
  • Partie 2 Le diagnostic stratégique en pratique
    • Chapitre 5 Comprendre les trajectoires stratégiques des firmes
      • La mission, les métiers et les objectifs de l’entreprise
        • Les métiers et activités de l’entreprise
      • Les structures, l’organisation et l’identité de l’entreprise
        • Le degré de spécialisation fonctionnelle
        • Les modalités de coordination des activités
        • Le degré de formalisation de l’organisation
        • La standardisation
        • Le degré de centralisation
      • La dimension identitaire et culturelle de l’organisation
        • Le tissu culturel de l’entreprise
        • L’histoire de l’entreprise
      • La spécialisation, l’intégration verticale ou la diversification
        • La voie de la spécialisation
        • La voie de l’intégration verticale
        • La voie de la diversification
      • Les modalités de croissance : interne, externe ou conjointe
        • La croissance interne
        • La croissance externe
        • La croissance conjointe
          • ■ Sous-traitance et partenariats : quelles différences ?
          • ■ Les alliances stratégiques
          • ■ L’alliance stratégique : entre création de valeur et risques d’opportunisme
      • Le degré d’internationalisation des activités
        • Les étapes clés de l’internationalisation
          • ■ La politique d’exportation
          • ■ Les réseaux de distribution à l’étranger
          • ■ La firme multinationale
          • ■ La firme transnationale
        • L’attrait d’un marché pour l’internationalisation
        • L’orientation culturelle des organisations
        • L’impact sur la gestion et l’organisation des entreprises
    • Chapitre 6 Repérer les attentes et contraintes des parties prenantes
      • Les objectifs et contraintes des actionnaires
      • Les attentes et valeurs des dirigeants
      • Les contraintes liées aux acteurs institutionnels
        • Stratégie et responsabilité sociale
      • La prise en compte des autres parties prenantes de l’entreprise
        • La notion de valeur client
        • La valeur salarié
    • Chapitre 7 Segmenter les activités stratégiques d’une entreprise
      • Les critères de segmentation stratégique des activités
      • Les facteurs clés de succès d’un segment stratégique
      • Les contraintes environnementales et sociétales d’un segment stratégique
        • Le modèle PEST
        • Étude des opportunités/menaces
      • Les stratégies concurrentielles retenues par l’entreprise
        • Les stratégies d’innovation ou de rupture
          • ■ Stratégie et innovation
          • ■ Les stratégies de rupture
        • Océan bleu versus Océan rouge
        • La Stratégie Océan Gris
        • Les stratégies concurrentielles
          • ■ Les stratégies de domination par les coûts
          • ■ Les stratégies de différenciation
          • ■ Les stratégies de focalisation sur une « niche » particulière
          • ■ Les stratégies fondées sur le temps
    • Chapitre 8 Cerner la dynamique sectorielle d’une activité
      • Le cycle de vie des secteurs et marchés
      • Le cycle de vie des technologies
        • Le concept de cycle de vie des technologies
        • Les différents types de technologies
        • Comment apprécier le potentiel technologique d’une entreprise ?
        • La notion de portefeuille technologique
      • La typologie des systèmes concurrentiels du BCG
        • ■ Système de fragmentation
        • ■ Système de spécialisation
        • ■ Système de volume
        • ■ Système d’impasse
      • Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter
        • Les 5 forces de M. Porter
        • Incidences sur la rentabilité du secteur
          • ■ La concurrence directe
          • ■ Les nouveaux entrants
          • ■ Les produits de substitution ou de remplacement
          • ■ Le pouvoir de négociation des fournisseurs
          • ■ Le pouvoir de négociation des clients
        • Analyse et implications managériales
        • Classification et hiérarchisation
          • ■ L’hexagone sectoriel
      • L’impact de la dynamique sectorielle sur les stratégies concurrentielles
    • Chapitre 9 Évaluer les ressources internes et la compétitivité par activité
      • La chaîne de valeur et les avantages concurrentiels
        • Les sources potentielles de création de valeur
          • ■ L’avantage par les coûts
          • ■ L’avantage par la différenciation
          • ■ L’avantage par une meilleure coordination
          • ■ Apports et limites
          • ■ Approfondissement
      • Les capacités d’exploitation et de mobilisation de ressources
      • La compétitivité fonctionnelle de l’entreprise
        • La compétitivité financière
          • ■ Les grands équilibres et les capacités de financement de la croissance
          • ■ Le risque de solvabilité et de liquidité à court et moyen terme
        • La compétitivité commerciale
        • La compétitivité sociale
        • La compétitivité technique
        • La compétitivité du management
      • La cartographie stratégique des concurrents
        • L’analyse concurrentielle
        • La position actuelle et future des concurrents
        • Les capacités d’adaptation et d’évolution des concurrents
    • Chapitre 10 Analyser la cohérence d’un portefeuille d’activité
      • La matrice du BCG
      • La matrice de McKinsey ou matrice General Electric
      • La matrice AD Little
      • Le portefeuille d’activités et la création de valeur
      • L’évaluation des synergies entre segments stratégiques
    • Chapitre 11 Construire un business model autour de propositions de valeur fortes
      • Quelle valeur proposée ?
      • Quels avantages concurrentiels ?
      • Quel business model ?
  • Partie 3 Diagnostic stratégique : cas Bic
    • Cas de l’entreprise Bic
    • Chapitre 12 Présentation de l’entreprise Bic
      • Historique de l’entreprise
      • Stratégie du Groupe
        • Définition de la mission de l’entreprise
    • Chapitre 13 Analyse stratégique des activités
      • L’activité « papeterie »
      • L’activité « rasoirs »
      • L’activité « briquets »
      • La chaîne de valeur de l’activité Papeterie
      • Le portefeuille des activités
    • Chapitre 14 Diagnostics interne et externe
    • Chapitre 15 Analyse rétrospective de la diversification de Bic dans les parfums
      • L’inadéquation entre le réseau de distribution existant et le produit générique visé
      • L’inadéquation entre la marque Bic et le produit générique visé
      • Une communication délicate
    • Chapitre 16 Évolution de l’entreprise Bic entre N+4 et N+9
      • La politique de développement durable du groupe BIC
      • Conclusion
  • Conclusion
  • Bibliographie
  • Index
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  • Index
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