Guide de survie du manager : Réussir dans la jungle de l'entreprise Laurent Combalbert, Dimitri Linardos

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Résumé

Manager n'a jamais été aussi difficile : objectifs toujours plus ambitieux, contextes incertains, conflits d'intérêts, comportements irrationnels, collaborateurs défaitistes... autant de situations qui mettent en péril la position des chefs de service, chefs de projet, responsables d'équipe au sein d'organisations en perpétuel changement. Cette nouvelle édition remaniée expose, à travers 25 modules synthétiques et efficaces, les bases de la survie managériale : recruter et motiver sa " garde rapprochée " ; gérer ses émotions ; renforcer son leadership ; gérer des risques ; agir en réseau ; négocier en situation complexe ; gérer un supérieur difficile. Les auteurs s'appuient sur leurs expériences de management dans des situations complexes et les donnent à partager ô tous les professionnels de l'encadrement.

Auteur :: Combalbert, Laurent
Éditeur :: Malakoff, Dunod, 2018
Genre :: Manuel
Langue :: français.
Description du livre original :: 1 vol. (304 p.)
ISBN :: 9782100779345.
Domaine public :: Non

Table des matières

Sommaire
Introduction
Partie 1 Le manager face à son travail
- Chapitre 1 Prendre des décisions
  - Décider, un acte quotidien de management
  - La prise de décision
  - Les familles d’obstacles à la prise de décision
    - L’incapacité à identifier le sujet/le problème
    - L’obstacle des relations interpersonnelles biaisées
    - L’obstacle d’une analyse défaillante
    - L’obstacle de l’incapacité d’apprendre
  - Les pièges de la décision
  - Améliorer sa capacité à prendre des décisions
  - Check-list La prise de décision
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE MANAGER ET LA PRISE DE DÉCISION
    - LE PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION
    - LES PIÈGES DE LA DÉCISION
- Chapitre 2 Savoir déléguer
  - Déléguer, une nécessité pour le manager efficace
  - La délégation
    - Identifier ce qui peut être délégué
      et ce qui ne peut pas l’être
    - Choisir le bon délégataire
    - Établir une fiche de délégation
    - Organiser un reporting et une procédure de contrôle
  - Les pièges de la délégation
    - Le manager irremplaçable
    - La délégation-poubelle
    - La délégation-piège
    - Déléguer à la mauvaise personne
    - La mauvaise préparation de la mission
    - Déléguer sans moyens
    - Déléguer sans contrôler
    - Le « micro-management »
  - Améliorer sa capacité à déléguer
    et à recevoir une délégation
    - Gérer/Oser la confiance
    - Distinguer la délégation de décision de la délégation d’exécution
    - La motivation du délégataire
    - Faire de la fiche de délégation un outil de responsabilisation
    - Contrôler sans harceler
    - Expliquer au reste de l’équipe
  - Check-list La délégation
    - ÉTAT DES LIEUX
    - PRÉPARER LA DÉLÉGATION
    - LA FICHE DE DÉLÉGATION
    - LE SUIVI DE LA DÉLÉGATION
- Chapitre 3 Anticiper et gérer les crises
  - La crise, le quotidien du manager
    - La préparation et la gestion des crises
    - Sensibiliser à la gestion des crises
    - Évaluer les risques de crises
    - Recenser les parties prenantes
    - Élaborer les procédures de qualification et d’alerte
    - Nommer la cellule de crise
    - Installer la logistique
    - Traiter la crise
    - Expérience : capitaliser pour l’avenir
  - Les pièges de la gestion des crises
    - Cela n’arrive qu’aux autres
    - Manque de préparation
    - Tout est sous contrôle
    - La politique de l’autruche
  - Améliorer sa capacité à gérer les crises
    - Développer une conscience efficace de la gestion des crises
    - Appliquer le processus SERENITE©
    - Associer les différents services
    - Organiser des simulations régulières
  - Check-list La gestion des crises
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA PRÉPARATION DES CRISES
    - LA GESTION DES CRISES
    - CHACUN CONNAÎT-IL SA TÂCHE/SA FONCTION ?
    - LES PIÈGES DE LA GESTION DES CRISES
- Chapitre 4 Négocier en situation complexe
  - Négocier, une activité quotidienne pour le manager
  - La négociation en situation complexe
    - Prendre le contrôle sur la situation
    - Analyser le contexte de la situation
    - Cartographier les acteurs
    - Identifier les intervenants
    - Former l’équipe
    - Influencer pour convaincre
    - Savoir calibrer sa stratégie et sa communication
    - Clôturer la négociation
    - Apprendre de l’expérience
    - Transmettre le savoir
  - Les pièges de la négociation en situation complexe
    - Les erreurs liées à la conception de la négociation
    - Les erreurs liées à la préparation de la négociation
  - Améliorer sa capacité à négocier en situation complexe
    - Respecter les étapes de PACIFICAT©
    - Trouver des profils dans son entourage
    - Prendre le temps de se préparer
    - Utiliser la communication d’influence
  - Check-list La négociation complexe
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES SITUATIONS DE NÉGOCIATION
    - LE PROCESSUS DE NÉGOCIATION
    - LES PIÈGES DE LA NÉGOCIATION
- Chapitre 5 Protéger les informations sensibles
  - Le capital informationnel de l’entreprise est stratégique
  - La protection des informations stratégiques
    - Les atteintes humaines involontaires
    - Les atteintes humaines intentionnelles
    - Les atteintes techniques involontaires
    - Les atteintes techniques intentionnelles
  - Les erreurs dans la protection des informations
    - Le manager « on ne me la fait pas à moi »
      - • « Je n’ai pas d’infos sensibles »
      - • « Je fais confiance à la technique »
    - Améliorer sa capacité à protéger les informations sensibles
    - L’utilisation de moyens de protections techniques
    - La sensibilisation et l’information des collaborateurs
    - Le suivi et l’amélioration des dispositifs de protection de l’information
  - Check-list La protection de l’information
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES INFORMATIONS STRATÉGIQUES
    - LA PROTECTION PHYSIQUE DES INFORMATIONS SENSIBLES
    - LA PROTECTION LOGIQUE DES INFORMATIONS SENSIBLES
Partie 2 Le manager face à son équipe
- Chapitre 6 Créer son équipe
  - Savoir s’entourer est indispensable pour le manager
  - Recruter son équipe
    - Le profil de l’équipe
    - Les profils des collaborateurs
    - Le recrutement
    - L’intégration des nouveaux collaborateurs
    - Identifier un adjoint
    - Les experts externes
  - Les pièges dans la création d’une équipe
    - Objectifs et stratégie inadaptés ou biaisés
    - Tous des clones
    - « Les collaborateurs finiront par rentrer dans les cases »
    - Mauvaise évaluation des besoins
    - Mauvaise explication des objectifs de l’équipe
    - Mauvaise intégration des recrutés
  - Améliorer sa capacité à créer son équipe
    - Rechercher des profils variés
    - Recruter des meilleurs que soi
    - Clarifier les attentes et aligner les trois objectifs
    - Anticiper les besoins à venir
  - Check-list La création d’équipe
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE PROFIL GÉNÉRAL DE L’ÉQUIPE
    - LA STRUCTURE DE L’ÉQUIPE
    - LE RECRUTEMENT DE L’ÉQUIPE
- Chapitre 7 Prendre le pouvoir sur une équipe
  - Prendre le pouvoir, premier acte du management d’une équipe
  - La prise de pouvoir
    - La prise de pouvoir par la force
    - La prise de pouvoir par la loi
    - La prise de pouvoir par l’adhésion
    - La prise de pouvoir par la sollicitation
  - Les pièges de la prise de pouvoir
  - Améliorer sa capacité à prendre le pouvoir sur une équipe
  - Check-list La prise de pouvoir
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA PRISE DE POUVOIR DU MANAGER
    - LA PERCEPTION DES COLLABORATEURS
    - LES PIÈGES DE LA NÉGOCIATION
- Chapitre 8 Développer son leadership
  - Être un leader n’est pas offert
    à tout le monde
  - Le leadership
    - Susciter l’adhésion au sein de l’équipe
  - Les pièges du leadership
    - Le manager-tyran
    - Le manager-copain
    - Le manager-traître
    - Le manager-« je sais tout »
  - Améliorer son leadership
    - Prendre le pouvoir efficacement
    - Alterner efficacement entre directif et non-directif
    - Améliorer l’adhésion au sein de l’équipe
    - Développer le capital confiance de l’équipe
    - Être exemplaire
  - Check-list Le leadership
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA PERCEPTION DES COLLABORATEURS
    - LA PERCEPTION DU SUPÉRIEUR
    - LES PIÈGES DU LEADERSHIP
- Chapitre 9 Susciter la cohésion d’équipe
  - La cohésion, clé de l’efficacité des équipes
  - Souder une équipe
    - Identifier l’objectif global de l’équipe
    - La répartition des rôles et des responsabilités
      (ou gouvernance)
    - Définir les valeurs de l’équipe en action
    - Susciter une fierté d’appartenance
    - Susciter une motivation constante
  - Les pièges de la cohésion des équipes
    - Le manque de motivation du manager à souder l’équipe
    - Le manque de confiance du manager en son équipe
    - Le manque de confiance entre les membres de l’équipe
    - La répartition défaillante des rôles et des compétences
    - L’équilibre entre l’interpersonnel et le systémique
  - Améliorer la cohésion des équipes
  - Check-list La cohésion d’équipe
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA MISSION DE L’ÉQUIPE
    - LES FACTEURS DE COHÉSION
    - LES PIÈGES DE LA COHÉSION D’ÉQUIPE
- Chapitre 10 Savoir écouter efficacement
  - Savoir écouter pour pouvoir diriger
  - Écoute authentique et écoute active
  - Les freins à l’écoute efficace
  - Développer sa capacité d’écoute
  - Check-list L’écoute efficace
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA CAPACITÉ D’ÉCOUTE DU MANAGER
    - AMÉLIORER SON ÉCOUTE
    - LES PIÈGES DE L’ÉCOUTE
- Chapitre 11 Gérer les conflits interpersonnels
  - La gestion des conflits,
    un enjeu de management
  - Comprendre les conflits
  - Les pièges dans la gestion des conflits
    - « Pas de conflit chez moi »
    - « Surtout, pas de vagues »
    - Le laisser-faire
    - Le manager-dictateur
    - Le manager partial
  - Améliorer sa capacité à gérer les conflits
    - Intégrer le processus de la négociation de conflit
    - L’humilité face aux situations
    - Trancher avec justice
    - Prendre le temps
    - Avoir recours à la médiation
  - Check-list La gestion des conflits
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES CONFLITS DANS MON ENTREPRISE
    - LE PROCESSUS DE GESTION DES CONFLITS
    - LES PIÈGES DE LA GESTION DES CONFLITS
Partie 3 Le manager face à lui-même
- Chapitre 12 Gérer les émotions
  - Les émotions, atouts et vulnérabilités du manager
  - Comprendre et gérer les émotions
    - Le processus émotionnel
    - Les fonctions de l’émotion
    - La joie
    - La peur
    - La colère
  - Les pièges de la gestion des émotions
    - Refuser ses propres émotions
    - Refuser les émotions des autres
    - Absence de maîtrise des réactions émotionnelles primaires
  - Améliorer sa capacité à gérer les émotions
    - S’écouter pour identifier ses propres émotions
      et leurs effets
    - Maîtriser les réactions émotionnelles primaires
    - Être empathique
    - Identifier la culture émotionnelle de l’entreprise
  - Check-list La gestion des émotions
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE MANAGER FACE AUX ÉMOTIONS
    - LA GESTION DES ÉMOTIONS
- Chapitre 13 Gérer le stress
  - Le stress, un paramètre nouveau
    dans le management
  - Le stress
    - Les réactions face au stress
    - Gérer son stress
  - Les pièges dans la gestion du stress
    - Le manager « super-héros »
    - Le manager inconscient
    - Le manager inhibé
    - Le manager furtif
  - Améliorer sa capacité à gérer le stress
    - Accepter le fait que le stress « fait partie du jeu »
    - Expérimenter des situations stressantes
    - Débriefer des situations stressantes
  - Check-list La gestion du stress
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE MANAGER FACE AU STRESS
    - LES RÉACTIONS FACE AU STRESS
    - LA GESTION DU STRESS
- Chapitre 14 Faire son marketing personnel
  - Savoir-faire et faire savoir
  - Image et marketing personnel
    - Construire son image
      - • Concordance personnelle
      - • Concordance avec l’image de l’entreprise
    - Les éléments de l’image
    - La périphérie de l’image
  - Les pièges du marketing personnel
    - La compétence professionnelle suffit
    - Ma marginalité avant tout
    - Le manque de rigueur
  - Améliorer son marketing personnel
    - Définir l’image idéale
    - Cultiver sa marginalité avec retenue
    - Montrer sa présence en interne
    - Montrer sa présence en externe
    - Maîtriser l’information
    - Soigner son réseau et ses relations
    - Savoir saisir l’opportunité
  - Check-list Le marketing personnel
    - ÉTAT DES LIEUX
    - L’IMAGE DU MANAGER EFFICACE
    - LA DIFFUSION DE L’IMAGE
    - LE PLAN DE MARKETING PERSONNEL
- Chapitre 15 Prendre des risques
  - Le courage, une qualité recherchée chez les managers
  - La prise de risque
  - Les dysfonctionnements
    dans la prise de risque
  - Améliorer sa capacité à prendre des risques
    - Les différentes étapes de la gestion des risques
      - ■ Évaluation et analyse des risques
      - ■ Choix de la stratégie
  - Check-list La prise de risques
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES RISQUES DANS LA MISSION DU MANAGER
    - LE PROCESSUS DE PRISE DE RISQUES
    - LES PIÈGES DE LA PRISE DE RISQUES
Partie 4 Le manager face à son supérieur
- Chapitre 16 Communiquer ses messages efficacement
  - Communiquer en entreprise :
    la relation interpersonnelle
  - La communication d’influence
    - Sens et forme du message efficace
    - La communication verbale
    - La communication para-verbale
    - La communication non-verbale
  - Les pièges de la communication efficace
  - Développer sa capacité à communiquer efficacement
  - Check-list La communication efficace
    - ÉTAT DES LIEUX
    - STRUCTURER MON MESSAGE AVANT DE COMMUNIQUER
    - STRUCTURER MA COMMUNICATION AUTOUR DU MESSAGE
    - LES PIÈGES DE LA COMMUNICATION
- Chapitre 17 Maîtriser l’information
  - Maîtriser l’information pour survivre
  - La maîtrise de l’information
    - Les fonctions de l’information en entreprise
    - Le cycle de l’information
    - Les moyens de s’informer
    - Les moyens d’informer
  - Les pièges de la maîtrise de l’information
    - La rétention
    - La surinformation
    - La certification d’informations incertaines
    - La scotomisation
    - La mauvaise gestion/compréhension du contexte (temporalité/temps, dynamiques humaines)
  - Améliorer sa capacité à maîtriser l’information
    - Comprendre le cycle de l’information
    - Gérer ses réseaux internes
    - Gérer ses réseaux externes
  - Check-list La maîtrise
    de l’information
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE CYCLE DE L’INFORMATION
    - LES RÉSEAUX D’INFORMATION
    - LES PIÈGES DE LA MAÎTRISE DE L’INFORMATION
- Chapitre 18 Manager son supérieur
  - Avoir un supérieur est le lot de tout manager
  - Manager son chef
    - Comprendre son supérieur
    - S’adapter à son supérieur
  - Les pièges dans le management
    de son supérieur
  - Améliorer sa capacité à manager son supérieur
    - Clarifier ses attentes et ses besoins par rapport au manager
    - Établir un rapport de confiance sur la durée
    - Démontrer son engagement
    - Être toujours positif
    - Solliciter aide et avis
    - Anticiper ses besoins
  - Check-list Le management
    du supérieur
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LA MISSION DU SUPÉRIEUR
    - LA PERSONNALITÉ DE MON SUPÉRIEUR
    - LES FACTEURS DE MANAGEMENT EFFICACE
Partie 5 Le manager face à ses pairs
- Chapitre 19 Agir en réseau
  - Les réseaux, outils d’influence et d’efficacité
  - Les réseaux autour des entreprises
    - Définir un réseau
      - ■ Les réseaux formels de l’entreprise
      - ■ Les réseaux informels de l’entreprise
      - ■ Les réseaux professionnels
      - ■ Les réseaux relationnels
      - ■ Les réseaux obscurs existent et font couler beaucoup d’encre
  - Les pièges de l’action en réseau
    - Les alliances à risque
    - Les TPM : « Tout Pour Moi »
    - Faire confiance aux TPM
  - Améliorer sa capacité à agir en réseau
    - Identifier les réseaux porteurs
    - Cartographier un réseau
    - Accepter les rituels d’entrée
    - Développer les cinq qualités du « réseauteur »
    - Cultiver les réseaux faibles
    - Capitaliser sur les cartes de visite
  - Check-list L’action en réseau
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES RÉSEAUX DE MON ENTREPRISE
    - LES RÉSEAUX DE MON SECTEUR PROFESSIONNEL
    - LES PIÈGES DE L’ACTION EN RÉSEAU
- Chapitre 20 Gérer les personnalités difficiles
  - Il faut de tout pour faire un monde… et une entreprise
    - Les personnalités difficiles
  - Les pièges de la gestion des personnalités difficiles
  - Améliorer sa capacité à gérer les personnalités difficiles
  - Check-list La gestion des personnalités difficiles
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES PERSONNALITÉS DIFFICILES DANS MON ENTREPRISE
    - LE MANAGER FACE AUX PERSONNALITÉS DIFFICILES
    - LES PIÈGES DE LA GESTION DES PERSONNALITÉS DIFFICILES
- Chapitre 21 Piloter une réunion
  - Piloter les réunions pour affirmer
    sa place de leader
  - Le pilotage des réunions
    - • La réunion d’information
    - • La réunion de travail
    - • La réunion de décision
    - • La réunion de cohésion
    - La préparation
    - La conduite
    - Le suivi
  - Les erreurs de pilotage des réunions
    - La réunionite
    - L’absence d’ordre du jour
    - Le brouhaha
    - Les leaders émergents
    - Le manque de suivi
  - Améliorer sa capacité à piloter une réunion
    - Présenter le sujet de la réunion de façon attractive
    - Peaufiner l’ordre du jour
    - Les règles du jeu
    - Organiser les temps de parole
  - Check-list Le pilotage de réunion
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE MANAGER ET SES RÉUNIONS
    - LA CONDUITE DES RÉUNIONS
    - LES PIÈGES DU PILOTAGE DES RÉUNIONS
- Chapitre 22 Protéger ses arrières
  - La jungle de l’entreprise
  - De la nécessité de protéger ses arrières
    - Les pièges liés à l’activité directe du manager
    - Les pièges liés à l’activité des subalternes du manager
    - Les pièges liés à l’implication tacite du manager
  - Les erreurs dans la protection
    de ses arrières
    - « Tout le monde il est beau »
    - Le manager à mémoire d’éléphant
    - Les alliés qui n’en sont pas
    - « Je suis dans mon droit »
  - Améliorer sa capacité à protéger ses arrières
    - La cartographie des conflits d’intérêts
    - L’information de la hiérarchie
    - Le calepinage
    - Archiver et synthétiser les informations
    - Trouver un mentor
    - Dissimuler son potentiel aux yeux des pairs
  - Check-list La protection de ses arrières
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LES RISQUES DANS MON ENTREPRISE
    - LES CLANS DANS MON ENTREPRISE
    - SAVOIR PROTÉGER SES ARRIÈRES
Partie 6 Le manager face à l’avenir
- Chapitre 23 Gérer le temps
  - Le mythe de la maîtrise du temps
    - Gérer le temps
    - Hiérarchiser les priorités
    - Planifier le travail
  - Les pièges de la gestion du temps
    - Urgence et précipitation
    - La dispersion
    - La procrastination
    - Les mauvaises délégations
    - Être entouré de « chronophages »
    - Les « urgentophiles »
  - Améliorer sa capacité à gérer le temps
    - Se protéger des chronophages
    - Savoir utiliser un agenda
    - Garder une réserve de temps quotidienne
    - Les séquences uniformes
    - Gérer l’information
  - Check-list La gestion du temps
    - ÉTAT DES LIEUX
    - LE PLAN DE GESTION DU TEMPS
    - LES CHRONOPHAGES
    - LES PIÈGES DE LA GESTION DU TEMPS
- Chapitre 24 Organiser un débriefing
  - L’expérience, clé du perfectionnement professionnel
    - Progresser, c’est changer d’erreur
    - Organiser un débriefing
    - Les étapes de l’action
    - La compilation des informations
    - Les pratiques efficaces
    - Les erreurs commises
    - Les propositions d’amélioration
  - Les erreurs dans l’apprentissage de l’expérience
    - Le manque d’intérêt pour les débriefings
    - Le manque de temps pour les débriefings
    - « Je ne fais jamais d’erreur »
    - Le refus de remettre les modes de fonctionnement en cause
    - La critique stérile systématique
    - L’autocritique expiatoire
  - Améliorer sa capacité à apprendre de l’expérience
    - Susciter l’intérêt
    - Établir et respecter une méthodologie
    - Accepter de modifier son comportement
    - Participer à des débriefings externes
    - Organiser un suivi
  - Check-list Le débriefing
    - ÉTAT DES LIEUX
    - ORGANISER UN DÉBRIEFING
    - CONDUIRE UN DÉBRIEFING
    - LE SUIVI DU DÉBRIEFING
- Chapitre 25 Transmettre son savoir
  - Transmettre le savoir,
    un acte de construction de l’avenir
  - Transmettre le savoir et la connaissance
    - Les enjeux de la transmission du savoir
      - • Prendre conscience des savoirs accumulés
      - • Centraliser la connaissance
      - • Structurer la connaissance pour la transmettre
    - Motiver pour pousser à apprendre
  - Les pièges de la transmission du savoir
    - « Le savoir ne se transmet pas »
    - « Si c’était important, on me l’aurait appris »
    - Le principe de réaction
    - Le culte du secret
    - L’esprit de concurrence
    - La fragmentation
  - Améliorer sa capacité à transmettre le savoir
    - Susciter les transferts de compétence
    - Créer les lieux d’échange
    - Les spécialistes en ingénierie pédagogique
  - Check-list La transmission du savoir
    - ÉTAT DES LIEUX
    - L’AVENIR DU MANAGER
    - TRANSMETTRE LA CONNAISSANCE
    - LES PIÈGES DE LA TRANSMISSION DU SAVOIR
Conclusion
Bibliographie

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