Table des matières

• Préambule
  • Comment ce livre est-il structuré ?
  • À qui s’adresse ce livre ?
  • Quelle est l’ambition de ce livre ?
• Introduction
  • Une frénésie de tâches
  • Un planning idéalisé
  • Des doublons en rafale
    • Pour vérifier ?
    • Pour contrôler ?
    • Pour retarder le passage à l’étape suivante ?
  • De nouvelles tâches imprévues
  • Des objectifs non atteints
  • Une « task force » en renfort
• Clé n° 1. Fixation des objectifs
  • 1. Objectif trop complexe
  • 2. Faible consensus entre les acteurs
  • 3. Revoir l'implication des exécutants
  • 4. Objectif modifié sans expliquer pourquoi ni écouter ses collaborateurs
  • 5. Méconnaissance globale du marché et de la concurrence
  • 6. Mauvaise exploitation des expériences passées et des expertise s disponibles
  • 7. Rentabilité de l’objectif non prise en compte dès le début du projet
  • Synthèse. Qu’est-ce qu’un bon objectif ?
• Clé n° 2. Repérage des compétences et des organisations
  • 1. Identification erronée des compétences requises
  • 2. Utilisation plus ou moins habile des experts
  • 3. Mauvaise gestion des contradictions entre experts
  • 4. Surestimation de ses compétences
  • Synthèse. Quelles sont les compétences requises du chef de projet ?
• Clé n° 3. Déploiement des cahiers des charges
  • 1. Définition d’un bon produit pour une « mauvaise cible » clients
  • 2. Méconnaissance des liens entre cahier des charges, procédure et moyens de validation
  • 3. Intégrisme des cahiers des charges
  • Synthèse. A quoi servent les cahiers des charges ?
• Clé n° 4. Anticipation des risques et des chances
  • 1. Mauvais usage des outils de gestion des risques
  • 2. Identification erronée des risques
  • 3. Repérage des risques et des chances, mais paralysie pour les exploiter
  • 4. Absence de lien entre l’analyse de risque et le plan d’action du projet
  • 5. Confiance trop forte dans les diplômes et l’expérience
  • Synthèse. Qu’est-ce que la gestion de projet ?
• Clé n° 5. Réalisation d’un plan d’action
  • 1. Définition du livrable comme une liste de tâches prédéfinies
  • 2. Absence de définition des jalons
  • 3. Confusion entre résultat attendu et tâches à réaliser
  • 4. Construction d’un plan d’action sans un collectif d’acteurs
    • 4.1. Comment se construisent les chaînes de résultats ?
    • 4.2. Qui participe à la construction d’un plan ?
  • 5. Trop d’indicateurs
  • Synthèse. Comment travailler en mode projet ?
• Clé n° 6. Manque de cohérence entre les moyens et l’engagement en termes de délais
  • 1. Non-prise en compte des risques d’interfaces organisationnelles
  • 2. Confusion entre des délais bien gérés et la vérité sur les délais
  • 3. Gaspillage des moyens
  • 4. Demande de moyens basée sur un mauvais plan d’action
  • 5. Ignorance des meilleurs ratios moyens/délais
  • 6. Faiblesse du business plan
  • Synthèse. Définir les moyens pour respecter les délais
• Clé n° 7. Pilotage avec le plan d’action
  • 1. Confusion entre les tâches et les résultats attendus
  • 2. Trop d’experts et pas de boussole
  • 3. Confusion des processus d’acteurs impliqués avec le plan d’action du projet
  • 4. Exigence de tâches pour se rassurer ou pour reculer la prise de décision
  • Synthèse. Comment piloter un projet ?
• Clé n° 8. Compte rendu de l’avancement aux instances de reporting
  • 1. Méfiance accrue de l’instance de reporting
  • 2. Manque de séduction dès les premières minutes
  • 3. Décalage du management par rapport aux engagements pris
  • Synthèse. Comment rendre compte d'un projet ?
• Clé n° 9. Brevets et communication
  • 1. Manque d’efficacité de la gestion des risques en termes de brevets
  • 2. Non-dépôt de brevet, dépôt trop rapide ou inexploité par l’inventeur
  • 3. Communication préalable au dépôt des brevets
  • 4. Communication externe et interne maladroite
    • 4.1. Communication externe
    • 4.2. Communication interne
  • Synthèse
    • 1. Le dépôt de brevet
    • 2. La communication interne et externe
• Clé n° 10. Organiser le retour d’expérience
  • 1. Expérience inexploitable pour l’avenir
  • 2. Illusion de l’inexploitabilité de toutes les leçons du passé
  • 3. Incapacité à identifier les réussites et les échecs
  • 4. Refus de croire qu’un partenaire moins efficace peut apporter quelque chose
  • 5. Absence d’un réseau d’acteurs de projets passés à contacter
  • Synthèse
• Conclusion
  • 1. Le portait chinois d’un chef de projet
  • 2. Qu’est-ce qu’un projet réussi ?
    • 2.1. Le tunnel sous la Manche
    • 2.2. Le Concorde
• Bibliographie