Table des matières

• Introduction
  • Qu’est-ce que le business model ?
  • Pourquoi innover est-il un impératif ?
  • Stratégie, long terme et nouvelle économie
  • Qui rêve d’entrer dans une « boîte » ?
  • Par quoi commencer ?
  • Ça va marcher, mode d’emploi
• Chapitre 1 : Votre business model commence chez vos clients
  • La start-up Randorunning : donner toujours plus aux clients
    • Pourquoi le client viendrait-il chez vous plutôt que chez vos concurrents ?
      • L’expertise
      • L’accessibilité
      • Le service
    • Comment sortir du lot ?
  • La proposition de valeur
    • Au Vieux Campeur, le plus grand choix en centre-ville
      • L’expertise multispécialiste
      • « Le plus grand choix à un prix raisonnable »
      • Le centre-ville, au plus près des clients urbains haut de gamme
    • Décathlon : « Rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport »
      • Une offre généraliste
      • L’accessibilité, le prix
      • Les marques propres
  • Se différencier des principaux acteurs du marché
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 1 : votre proposition de valeur
• Chapitre 2 : Where is the beef ?
  • Easyjet : low cost ou high value ?
    • Une offre (af) futée : redéfinir les attentes client, à contre-pied de la concurrence
      • Un précurseur ?
    • Deux suiveurs
  • Augmenter la valeur en baissant les prix, c’est possible !
    • Un marché sous contraintes
    • Une grande liberté pour les nouveaux entrants
    • Une parfaite compréhension des besoins du client
  • L’extrême consistance du business model du low cost
    • Une proposition de valeur aguerrie
      • Une tarification élaborée
    • Des ressources tirées au cordeau
      • Services limités
      • Opérations très strictement définies
      • Flotte optimisée
      • Frais de fonctionnement limités
    • Quel développement envisager ?
      • Gagner en volume
      • Rester consistant
      • Diversifier l’entreprise ?
  • Quelle stratégie pour s’imposer ?
    • Comprendre les rapports de forces qui régissent votre marché
    • Quels rapports de force pour easyJet ?
      • Réglementation et économie
      • La concurrence
      • La généralisation d’Internet
    • Deux acteurs, deux stratégies différentes
    • Une résistance acharnée des concurrents établis
    • La guérilla
    • La contre-offensive
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 2 : votre idée business
• Chapitre 3 : L’étude de marché
  • La presse magazine : entendre ce que le client ne dit pas
    • Une niche menacée
    • Le business model de la presse traditionnelle
      • Une structure de ressources très rigide
      • Un modèle de revenus assez simple
  • Segmentation : découper le marché pour mieux l’appréhender
    • L’exemple de la presse magazine féminine
    • S’inspirer des vendeurs de lessive pour innover dans la presse
      • Un processus précis
      • Le risque du lancement
    • Sublimer les échecs
      • Le cas Voici : modifier la ligne éditoriale
      • Le cas Jasmin : le sable entre les doigts
  • Courbe de vie du marché : identifier les scénarios possibles
    • La diffusion de l’innovation
    • L’intuition de Michael Dell, le pape du business model
    • Comprendre l’étape suivante
    • Les signes avant-coureurs d’une rupture majeure
  • L’émergence de nouveaux modèles
    • Le tout-gratuit
    • Le tout-payant
    • L’hybride du payant et gratuit à la fois
    • Le « freemium »
  • L’émergence de nouveaux business models
    • iVillage
    • Glam Media
    • Ouvrir votre business model
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 3 : l’étude de marché
• Chapitre 4 : En quoi êtes-vous unique ?
  • La start-up viens jouer à la maison : trouver le point d’appui, le cœur de métier
    • L’histoire d’une conviction
      • L’idée business
      • Le marché
      • Le démarrage
      • Le succès
  • Les enjeux d’un business model de services
    • Modèle de revenus
      • Les ressources
      • Les points névralgiques du business model
    • La concurrence donne-t-elle une indication des enjeux ?
      • Filapi
      • La Maison Bleue
      • Babilou, Les Petits Chaperons Rouges
    • Un accélérateur : la franchise
    • Une préparation minutieuse
    • Comment contourner l’obstacle de l’immobilier ?
  • Construire une maison sans murs : pourquoi pas ?
    • Comment définir un cœur de métier ?
    • Pourquoi définir ce cœur de métier ?
      • Les attentes des clients
      • Trouver les « actifs cachés »
      • Poser les limites et les fondations
      • Définir le plan stratégique
    • Se concentrer sur ce qui rend unique
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 4 : votre core business
• Chapitre 5 : Networking
  • M&C Saatchi GAD : innover par le business model
    • Affectio societatis
    • Innover par le business model
    • Financer la start-up
      • Investisseur financier ou industriel ?
      • Choisir l’heureux élu
    • Un marché en mutation profonde
      • Changement de paradigme : la fragmentation des cibles
      • La fin des barrières
      • Un point d’amarre dans la tempête : le facteur clé de succès
  • Grandir grâce à une stratégie d’alliance
    • Décupler ses forces par l’effet de levier
    • Quels facteurs clés de succès pour notre cœur de métier ?
    • La force du réseau
      • Créer un partenariat
      • Premier mois, premiers clients
    • La chaîne de valeur n’est plus, vive l’écosystème d’affaires !
    • Le contrôle, pour éviter que la « big idea » ne se transforme en « bug idea »
  • L’entreprise en réseau : un village d’entrepreneurs au pays des pyramides
    • Nouvelle économie, nouvelles règles du jeu
    • Investir sur votre notoriété
    • La culture comme ciment
      • Incubateur
      • Prototype
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 5 : votre écosystème
• Chapitre 6 : Extraordinaire alchimie humaine
  • LDCom, 1 + 1 = 11
  • Le temps de la réflexion : ne pas suivre le troupeau
    • Humble et malin
    • Visionnaire ou agile ?
      • Un acteur solide
      • L’épopée du Paris-Calais, mythe fondateur de LDCom
    • La Bourse ou la vie ?
  • Le temps de l’action : sortir du bois, changer de business model
    • La radicalité du « time to market »
    • L’ampleur de la tâche : quand le succès dépend de la vitesse d’exécution
    • Changer de business model
  • L’alignement radical : bâtir un capital humain consistant avec le business model
    • Leadership : « Je veux être celui qui impulse »
      • Soyez à l’écoute
      • Soyez exemplaire
      • Soyez radical
    • Communication : expliquer, réexpliquer et être près des hommes
      • Affirmez les valeurs de l’entreprise, ciment du capital humain
      • Affirmez et assumez votre cœur de métier
      • Expliquez
      • Montrez la voie
    • Management : the right man at the right place
    • Un alignement à double sens
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 6 : votre capital humain
• Chapitre 7 : Au-delà du profit
  • Financer votre start-up
    • Pitch et executive summary
    • Le business plan
    • Mettez-vous à la place de votre interlocuteur
    • Networking, là aussi
  • Sales is vanity, profit is sanity… cash is reality : et au-delà ?
  • Grameen Bank : donner du sens à l’entreprise
    • La stratégie du « ver de terre »
    • Retour à l’essentiel : le travail indépendant
  • Bousculer les dogmes
    • La banque du village
    • Changer le mode de pensée
    • Social business
  • Business model : mode d’emploi
    • Étape n° 7 : votre équation financière
• Conclusion