Table des matières

• Introduction
• Chapitre 1 : La stratégie, le niveau clé d’intégration du développement durable
  • Qu’est-ce que la stratégie ?
  • Développement durable et stratégie
  • Impact du développement durable sur les piliers de la stratégie
    • Pilier 1 : la définition des orientations de long terme de l’organisation et de son périmètre d’activités
    • Pilier 2 : l’organisation du processus de création, de distribution et de capture de la valeur
      • Chaîne de valeur et développement durable
      • Mise en tension du business model
    • Pilier 3 : la gestion et l’allocation des ressources et des compétences au sein de l’entreprise
    • Pilier 4 : le pilotage de la nécessaire adaptation à un environnement en constante évolution
  • Conclusion
• Chapitre 2 : Le business model, un formidable outil de reconfiguration stratégique
  • Qu’est-ce qu’un business model ?
    • Définition
    • Le business model canvas et ses composants
  • Les composants du business model canvas
    • La proposition de valeur
    • Le marché cible
    • Les canaux de distribution et la relation client
    • Les ressources et activités clés
    • Les partenariats clés
    • La structure de coût et les flux de revenu
  • Du bottom line au triple bottom line
  • Conclusion
• Chapitre 3 : L’éco-efficience et l’éco-conception, un premier pas vers la performance durable
  • Qu’est-ce que l’éco-efficience et l’éco-conception ?
  • Le cahier des charges de l’éco-conception
  • Impact de l’éco-efficience sur le business model canvas (BMC) 
    • Première question : qui pilote le projet ?
    • Seconde question : où porter l’effort d’éco-conception ?
    • Troisième question : la mise en œuvre
    • Au final, un projet d’éco-conception est-il rentable ?
  • Conclusion
• Chapitre 4 : Transformer un déchet en ressource productive
  • De l’économie linéaire à l’économie circulaire
  • La philosophie cradle-to-cradleTM du berceau au berceau
    • Application du principe métabolique biologique
    • Application analogique : le principe métabolique industriel
  • Économie circulaire et innovation
    • La circularité au service de l’innovation produit
      • Application du principe de circularité au seul périmètre du produit
        • Ciblage et positionnement
        • Lever les freins
        • Fixer un prix acceptable
    • La circularité au service de la valorisation économique des déchets
      • La valorisation indirecte
      • La valorisation directe
    • La circularité au service de l’innovation territoriale
      • Le parc industriel de Kalundborg
      • L’innovation territoriale comme moteur de l’entrepreneuriat
        • Entreprendre en PACA : la valorisation des déchets organiques
          • Point de départ : le chaînon manquant
          • Conception d’une nouvelle activité économique
          • Le modèle économique
          • Du bottom line au triple bottom line
          • Synthèse
  • Conclusion
• Chapitre 5 : Du produit au service centré sur l’usage
  • Le passage à un service centré sur l’usage
  • Le client est-il prêt à une telle transition ?
    • Le marché B2B
    • Le marché B2C
      • L’évolution du rapport à la possession
      • La place des services centrés sur l’usage et leur acceptabilité
  • Quel impact sur le business model de l’entreprise ?
    • Première question : quelles sont les motivations à s’engager dans la démarche ?
    • Une nouvelle proposition de valeur pour un marché particulier
    • Une nécessaire reconception du produit
    • Une chaîne de valeur entièrement revisitée
      • Impact sur la chaîne logistique et sur la distribution
      • Redéfinition du rôle des acteurs de la chaîne de valeur
      • Impacts sur les autres business blocks
    • Le modèle économique
      • L’importance du partenariat
  • Conclusion
  • Passer du produit à son résultat
    • Dépasser le cadre strict du produit pour s’interroger sur le service rendu
    • Revenir au besoin de base
    • Une approche innovante favorisant le découplage
  • Une véritable rupture stratégique
    • Un changement du périmètre d’activités
    • Un levier de développement de la stratégie océan bleu
  • Concevoir une proposition de valeur de rupture
    • La définition d’une nouvelle courbe de valeur
    • L’innovation contractuelle fondée sur une nouvelle unité de facturation
      • Définir le taux de service cible et la bonne unité de facturation
        • Un indicateur fiable du résultat à atteindre
        • Un indicateur mesurable et étalonné
        • Des outils de pilotage permettant de vérifier le respect des règles
      • Les paramètres clés du contrat
  • Comment construire le marché ?
    • La cocréation avec les adopteurs précoces
    • La mise en avant des attributs différenciateurs
    • La gestion des critiques
  • Un business model à configurer
  • Conclusion
• Conclusion générale
• Bibliographie
  • Chapitre 1
  • Chapitre 2
  • Chapitre 3
  • Chapitre 4
  • Chapitre 5
  • Chapitre 6
• Glossaire
• Annexe : indicateurs de performance économique, environnementale et sociale