Table des matières

• Avant-propos
  à la deuxième édition
• CHAPITRE PREMIER Jalons pour une analyse contextualiste
  des pratiques de GRH
  • 1.1. La GRH, un objet malaisé à saisir
    • 1.1.1. La tentation universaliste
    • 1.1.2. L’amalgame entre analyse et prescription
    • 1.1.3. Une tentative de distinction
  • 1.2. Le choix d’une posture analytique
  • 1.3. De l’universalisme au contextualisme
    • 1.3.1. L’évolution de l’informel au formel
    • 1.3.2. Évolution : de l’administration du personnel au développement des ressources humaines
    • 1.3.3. L’opposition entre modèles hard et soft
    • 1.3.4. L’évolution selon le cycle de vie
    • 1.3.5. Le choix du cadre contextualiste
    • 1.3.6. Les pratiques de GRH comme conventions
  • 1.4. Méthodologie et plan de l’ouvrage
• CHAPITRE 2 Une typologie des configurations
  organisationnelles
  • 2.1. Les dimensions des configurations organisationnelles
    • 2.1.1. La division et la coordination du travail
    • 2.1.2. Les buts
    • 2.1.3. La distribution du pouvoir
  • 2.2. Les configurations organisationnelles
    • 2.2.1. La configuration entrepreneuriale
    • 2.2.2. La configuration missionnaire
    • 2.2.3. La configuration mécaniste
    • 2.2.4. La configuration professionnelle
    • 2.2.5. La configuration adhocratique
    • 2.2.6. Conduire l’analyse au moyen du concept de configuration
  • 2.3. Trois cas analysés du point de vue des configurations
    • 2.3.1. Le cas Supéco
    • 2.3.2. Le cas Notre Monde
    • 2.3.3. Le cas Bio
• CHAPITRE 3 La diversité des pratiques de GRH
  • 3.1. Le cas Supéco : les délibérations entre pairs
    • 3.1.1. Les formations
    • 3.1.2. L’évaluation des performances
    • 3.1.3. Les autres pratiques
    • 3.1.4. Une convention délibérative de GRH
    • 3.1.5. Une autre convention en germes ?
  • 3.2. Le cas Notre Monde : la prégnance des valeurs
    • 3.2.1. Les formations
    • 3.2.2. La gestion des effectifs
    • 3.2.3. Les autres pratiques
    • 3.2.4. Une convention valorielle de GRH
    • 3.2.5. D’autres conventions en germes ?
  • 3.3. Le cas Bio : de l’individualisation à l’objectivation
    • 3.3.1. La gestion des effectifs
    • 3.3.2. L’évaluation des performances
    • 3.3.3. Les autres pratiques
    • 3.3.4. Les conventions objectivante et individualisante
  • 3.4. Diversité et cohérence des pratiques de GRH
    • 3.4.1. La diversité des pratiques en fonction des contextes
    • 3.4.2. La similitude des pratiques dans un même contexte
• CHAPITRE 4 La cohérence entre configurations
  organisationnelles et conventions de GRH
  • 4.1. Une typologie des conventions de GRH
    • 4.1.1. La convention discrétionnaire
    • 4.1.2. La convention objectivante
    • 4.1.3. La convention individualisante
    • 4.1.4. La convention délibérative
    • 4.1.5. La convention valorielle
    • 4.1.6. Synthèse des différentes conventions
  • 4.2. Relations entre conventions de GRH et configurations organisationnelles
    • 4.2.1. Différenciation des conventions
    • 4.2.2. Des formes différentes de gestion du lien de subordination
    • 4.2.3. Liens théoriques entre conventions de GRH et configurations
• CHAPITRE 5 Les conventions de GRH
  et la diversité des contextes externes
  • 5.1. Les stratégies d’affaires et de groupe
    • 5.1.1. L’impact indirect de la stratégie d’affaires
    • 5.1.2. L’impact direct de la stratégie d’affaires
    • 5.1.3. L’impact des stratégies de groupe
  • 5.2. Les caractéristiques du marché des biens et services
  • 5.3. Le marché du travail et la réglementation sociale
  • 5.4. La culture nationale
  • 5.5. La multiplicité des contextes
    • 5.5.1. Une grille d’analyse de la multiplicité des liens
    • 5.5.2. La nature des liens contextes-conventions, la mobilisation des contextes par les acteurs
• CHAPITRE 6 Les conventions de GRH
  comme enjeux de rapports de pouvoir
  • 6.1. La sujétion et la délégation dans la convention discrétionnaire
  • 6.2. La transparence et la protection dans la convention objectivante
  • 6.3. L’autonomie contrôlée de la convention individualisante
  • 6.4. La maîtrise collective et individuelle dans la convention délibérative
  • 6.5. L’unité et la diversité dans la convention valorielle
  • 6.6. Les tensions et enjeux propres aux différentes conventions
• CHAPITRE 7 Conventions de GRH
  et mobilisation des contextes
  • 7.1. GRH et changement organisationnel
    • 7.1.1. Le cas Paturabel
    • 7.1.2. Mobilisation des contextes en situation de changement organisationnel
    • 7.1.3. Un cas de blocage : Administra
  • 7.2. GRH et entreprise en réseau
    • 7.2.1. Le cas Pégase
    • 7.2.2. Mobilisation des contextes dans les entreprises en réseau
    • 7.2.3. Un cas de « trou noir » : Contact4U
  • 7.3. Mobilisation des contextes et dynamique des conventions
  • 7.4. Conclusion
• Conclusions
  • 8.1. Le contextualisme comme cadre d’analyse des pratiques de GRH
  • 8.2. Le cadre d’analyse contextualiste comme levier pour la gestion et l’intervention
• Bibliographie
• Liste des tableaux
• Liste des figures
• Index
  • A
  • B
  • C
  • D
  • E
  • F
  • G
  • H
  • I
  • J
  • K
  • L
  • M
  • N
  • O
  • P
  • R
  • S
  • T
  • V
  • W
  • Y
  • Z
  • d
  • ¨
  • É