Table des matières

• Introduction
  Vous allez commettre
  une terrible erreur…
  mais vous serez en bonne compagnie
• I Les neuf pièges
  • 1 Trop beau pour ne pas être vrai
    Le piège du storytelling
    • Le piège de la belle histoire
    • Le biais de confirmation
    • Biais du champion, biais d’expérience
    • Tous biaisés
    • « Les faits, rien que les faits »
    • La machine à illusions
  • 2 « Steve Jobs, ce génie… »
    Le piège de l’imitation
    • Apple est un succès, car Steve Jobs est un génie : l’erreur d’attribution
    • Steve Jobs est un génie, donc tout ce qu’il fait est génial : l’effet de halo
    • Ce que fait Steve Jobs est génial, donc je dois l’imiter : le biais du survivant
  • 3 « Croyez-en ma longue expérience… »
    Le piège de l’intuition
    • L’intuition au cœur d’une bataille de chercheurs
    • À quelles conditions peut‑on faire confiance
      à son intuition ?
    • L’intuition, mauvaise conseillère de la décision stratégique
  • 4 « Just Do It »
    Le piège de l’excès de confiance
    • L’excès de confiance en soi
    • L’optimisme des prévisions et le biais du planificateur
    • L’excès de précision
    • « Seuls au monde » : comment nous sous-estimons nos concurrents
    • De mauvais décideurs, mais d’excellents managers ?
    • L’optimisme darwinien
    • Quand faut‑il être optimiste ?
  • 5 « Tout est sous contrôle »
    Le piège de l’inertie
    • Placer ses troupes sur le champ de bataille
    • Les agiles et les inertes
    • Le biais d’ancrage
    • La dynamique de l’inertie
    • Les sunk costs et l’escalade de l’engagement
    • L’inertie face à la disruption
    • Le biais du statu quo
  • 6 « Soyez des entrepreneurs ! »
    Le piège de la perception des risques
    • Faites ce que je dis, pas ce que je fais
    • L’aversion à la perte
    • L’aversion à l’incertitude
    • Le biais rétrospectif
    • Comment tout perdre sans prendre de risques
  • 7 « Le long terme, c’est dans longtemps »
    Le piège des horizons de temps
    • Les deux critiques du court-termisme
    • Bourse et stock-options : coupables
      ou boucs émissaires ?
    • Nous sommes tous court-termistes :
      le biais pour le présent
  • 8 « Puisque tout le monde le fait… »
    Le piège du groupe
    • Le désaccord étouffé
    • Les deux ressorts de la pensée de groupe
    • Cascades et polarisation
    • Pensée de groupe et culture d’entreprise
  • 9 « Je ne dis pas ça parce que… »
    Le piège du conflit d’intérêts
    • L’intérêt de l’agent, une réalité
    • Les limites du cynisme
    • L’éthicalité limitée et le « biais à mon avantage »
    • À mauvais diagnostic, mauvais remèdes
• II Décider comment décider
  • 10 Humain, trop humain
    Les biais cognitifs sont‑ils la cause
    de tous nos maux ?
    • Une cartographie pratique des biais
    • Trois erreurs fréquentes sur les biais cognitifs
    • La chasse aux biais est ouverte
  • 11 S’avouer vaincu pour mieux gagner la guerre
    Peut‑on surmonter ses propres biais ?
    • Prendre conscience des biais, vraiment ?
    • Corriger un biais, mais lequel ?
    • Corriger ses biais, à quel prix ?
    • Biais d’individus, décisions d’organisations
    • Kennedy contre Kennedy
  • 12 Quand l’échec n’est pas permis
    Le collectif et la méthode
    • La justice et la justesse
    • Quand l’erreur n’est pas permise
    • La fabrique de la décision, de l’artisanat
      à la « qualité totale »
  • 13 Une bonne décision
    est une décision bien prise
    Paul le poulpe est‑il un bon décideur ?
    • Le hasard et le talent
    • Mille et une décisions d’investissement
    • Analyser moins, débattre plus !
    • Le processus contre l’analyse ?
    • Du process à l’architecture de décision
• III L’architecte de la décision
  • 14 Dialogue
    Confronter les points de vue
    • Le dialogue ne s’improvise pas
    • Les conditions du dialogue
    • Les règles du dialogue
    • Les outils du dialogue
    • Dialogue ou consensus ?
  • 15 Décentrage
    Voir les faits sous un autre angle
    • La valeur des idées divergentes
    • Cultiver les différences
    • Rechercher le challenge
    • Utiliser les biais contre les biais
    • Faire parler les faits
    • Cultiver l’humilité
  • 16 Dynamique
    Favoriser l’agilité dans la décision
    • Informalité et formalisme
    • Prise de risque et prudence
    • Vision et flexibilité
    • Équipe et solitude
  • Conclusion
    Vous allez prendre d’excellentes décisions
    • Changer les leviers de nos politiques publiques
    • Changer notre image des sciences comportementales
    • Changer notre image des décideurs
• Annexes
  • Annexe 1
    Typologie des biais
  • Annexe 2
    La boîte à outils du décideur
• Sources et bibliographie
  • Introduction et bibliographie générale
    • Sur la psychologie comportementale, la décision et les biais cognitifs en général :
    • Sur les applications des sciences cognitives au monde de l’entreprise, et en particulier sur les biais cognitifs et la prise de décision :
    • Pour des applications à d’autres domaines :
    • Sur les erreurs de management :
    • Sur le sujet connexe, non traité ici, de l’erreur organisationnelle :
    • Enfin, le lecteur intéressé par des perspectives théoriques plus approfondies sur la décision pourra consulter les introductions suivantes :
    • Autres notes et sources :
  • Chapitre 1
    • Sur les avions « renifleurs » :
    • Sur l’histoire de J.C. Penney :
    • Sur le biais de confirmation :
    • Sur les « infox » et la « bulle de filtre » :
    • Sur les biais de confirmation dans la police scientifique :
    • Sur la crise de la reproductibilité en sciences :
    • Autres notes et sources :
  • Chapitre 2
    • Sur l’effet de halo :
    • Sur l’exemple du forced ranking :
    • Sur le danger de l’imitation en matière stratégique :
    • Sur le biais du survivant :
  • Chapitre 3
    • Sur l’utilisation de l’intuition par les managers :
    • Sur l’école naturaliste et les recommandations aux managers qui s’en inspirent :
    • Sur les heuristiques et biais :
    • Sur la collaboration entre Kahneman et Klein :
    • Sur la compétence des experts dans différents domaines :
    • Sur la pertinence de l’intuition en matière de recrutement :
  • Chapitre 4
    • Sur le biais d’excès de confiance :
    • Sur l’optimisme des prévisions et le biais du planificateur :
    • Sur l’excès de précision :
    • Sur la sous-estimation des concurrents :
    • Sur les biais et la sélection naturelle :
    • Sur la valeur de l’optimisme :
  • Chapitre 5
    • Sur l’histoire de Polaroid :
    • Sur l’inertie dans l’allocation de ressources :
    • Sur le biais d’ancrage :
    • Sur GM-Saturn :
    • Sur la rareté des cessions :
    • Sur l’escalade de l’engagement :
    • Sur Netflix et Qwikster :
    • Sur la disruption :
    • Sur le biais du statu quo :
    • Autres sources :
  • Chapitre 6
    • Sur l’aversion exagérée au risque :
    • Sur l’aversion à la perte :
    • Sur le manque d’innovation des grandes sociétés cotées :
    • Sur le biais rétrospectif :
    • Sur le biais narratif et rétrospectif en histoire :
    • Sur l’accession de Churchill au pouvoir en 1940 :
    • Sur le biais rétrospectif dans le contexte des organisations :
    • Sur les « prévisions téméraires et les choix timides » :
    • Autres notes :
  • Chapitre 7
    • Sur le capitalisme de long terme :
    • Sur la myopie managériale :
    • Sur l’earnings guidance :
    • Sur le biais pour le présent, le self-control et l’actualisation hyperbolique :
  • Chapitre 8
    • Sur le groupthink :
    • Sur les cascades et la polarisation des groupes :
  • Chapitre 9
    • Sur la théorie de l’agence :
    • Sur l’inconduite managériale :
    • Sur le jeu de l’ultimatum :
    • Sur l’éthicalité limitée et l’éthique comportementale en général :
    • Sur le jugement différentiel action-omission :
    • Sur les effets pervers de la disclosure :
    • Autres sources :
  • Chapitre 10
    • Sur les taxonomies de biais (et de leviers d’action sur les comportements) :
    • Sur l’imputation excessive des erreurs aux biais :
    • Sur la récurrence des erreurs dans les acquisitions :
    • Sur la récurrence des erreurs en matière de négligence des concurrents et de cessions :
    • Sur le de-biasing :
  • Chapitre 11
    • Sur la lutte contre les biais :
    • Sur les biais d’excès de confiance des conducteurs :
    • Sur le de-biasing (voir également les références citées au chapitre précédent) :
    • Sur la crise des missiles de Cuba :
    • Autres citations :
  • Chapitre 12
    • Sur les accidents spatiaux :
    • Sur les check-lists :
    • Sur les démarches d’amélioration de la prise de décision dans les entreprises :
  • Chapitre 13
    • Sur l’exemple de Bill Miller :
    • Sur l’étude des décisions d’investissement :
    • Autres sources :
  • Chapitre 14
    • Sur l’efficacité du brainstorming :
    • Sur la diversité cognitive :
    • Sur PowerPoint et les moyens de s’en passer :
    • Sur le désaccord authentique :
    • Sur les options multiples :
    • Sur le pre-mortem :
    • Sur la valeur du « fair process » :
    • Autres sources :
  • Chapitre 15
    • Sur l’histoire de Michael Burry :
    • Sur la valeur des idées divergentes et la difficulté de les faire émerger :
    • Sur les « équipes rouges », et plus généralement sur les « techniques d’analyse structurée » de la CIA :
    • Sur la « sagesse des foules » :
    • Sur le réancrage :
    • Sur la technique des analogies structurées :
    • Sur les routines de décision stratégique :
    • Sur la standardisation des référentiels et les check-lists :
    • Sur la « vue de l’extérieur » :
    • Sur l’actualisation bayésienne des croyances :
    • Autres sources :
  • Chapitre 16
    • Sur l’appétit pour le risque des entrepreneurs :
    • Sur les tests et la démarche de test permanent :
    • Sur les raisons pour lesquelles la nuit porte conseil :
  • Conclusion
    • Sur les nudges et les politiques publiques :
    • Sur les sciences comportementales (et leur critique) en France :
    • Sur l’éthique du nudge et son encadrement juridique :
    • Autres sources :
• Remerciements