Table des matières

• Avant-propos
• Introduction
  • De la difficulté à sortir du taylorisme
  • Le début d’un cheminement intellectuel
  • L’absence d’une gestion réfléchie des effets induits
    par les nouvelles formes d’organisation du travail
  • L’émergence d’un management coercitif
  • Les conséquences du « déficit culturel »
  • La nécessité d’une théorie
    et d’une pratique de l’action
  • Qu’est-ce qu’une théorie de l’action
    permettant de gérer au mieux la transformation
    des organisations humaines ?
• PREMIÈRE PARTIE La compréhension du problème
  • CHAPITRE I Pas d’action sans connaissance
    • La Société européenne de distribution
    • Conclusion
  • CHAPITRE II Les outils de la connaissance :
    recueil des données et outils d’analyse
    • La pratique de l’entretien
    • Qu’est-ce qu’écouter ?
    • Concepts et raisonnement pour conduire l’analyse
    • L’intelligence de l’acteur : définition sociologique
    • Pourquoi faut-il s’intéresser au pouvoir ?
    • Une utilisation plus large du raisonnement stratégique
  • CHAPITRE III Du raisonnement aux outils
    • Construire un sociogramme
    • Premiers constats
    • La grille d’analyse stratégique
    • Quelques règles à respecter
    • La lecture stratégique du cas « des tabacs »
    • Quelles solutions ?
  • CHAPITRE IV L’intuition dans l’acquisition
    de la connaissance
    • L’intuition n’est pas spontanée
    • Quand l’intuition d’un dirigeant
      remet en cause un dogme managérial
    • L’intuition antibureaucratique
    • Comment rompre le couple technocratie-bureaucratie
  • CHAPITRE V Quelques invariants de la connaissance
    • La recherche et/ou le maintien de l’autonomie
    • Autonomie et hiérarchie
    • Les hiérarchies inversées
    • Les signaux indiquant l’inversion des hiérarchies
    • Comment y remédier ?
    • Les investissements alternatifs
    • L’apparition d’un « tiers-acteur »
    • Les organisations endogènes
      (et comment les rendre plus exogènes)
    • Quelques exemples d’organisations endogènes
    • Peut-on passer d’endogène à exogène et comment ?
    • La défense des territoires
    • Les stratégies d’externalisation des coûts
    • L’intelligence des acteurs n’induit pas
      un fonctionnement harmonieux
• DEUXIÈME PARTIE L’action
  • CHAPITRE VI La prise de décision :
    l’identification des leviers
    • Qu’est-ce qu’un levier ?
    • Comment corriger une erreur
      provenant d’un raisonnement erroné
    • Trouver le bon levier pour gérer
      un grave conflit du travail
    • Arrêter de rechercher des coupables
    • Trouver les leviers de la coopération
      dans une banque à réseau
    • L’interprétation des données
    • Des leviers pour contribuer
      à la réussite d’une fusion
  • CHAPITRE VII Mise en œuvre et effets induits
    • Le faux problème de l’exécution
    • Air France, ou tout le monde à bord
    • Comment gérer un groupe de travail
    • L’anticipation des effets induits
    • Les effets induits d’une politique publique
    • Un exemple d’effets induits
      par une structure segmentée
    • Les effets induits d’une politique
      de communication interne
    • La question de l’évaluation
    • On n’évalue pas des résultats
      par rapport à des objectifs initiaux
  • CHAPITRE VIII Les conditions de la confiance au travail
    • La confiance, une question qui a traversé les âges
    • Confiance et transparence
    • Confiance et éthique
    • Les règles du jeu
    • Conclusion
  • CHAPITRE IX Faire simple ou accepter
    la complexité vertueuse ?
    • Deux tentatives pour décrire la simplicité
    • La complexité à vertu négative
    • Lutter contre la complexité artificielle
    • La vertu positive de la complexité
    • Comment y parvenir
• Conclusion générale
  • L’apport d’un travail sociologique
  • Le rôle du dirigeant
  • L’importance de la formation
  • Quelle prochaine étape ?
• Remerciements