Manager dans (et avec) la complexité Genelot, Dominique

Résumé

Aujourd'hui, les méthodes d'organisation et de conduite des entreprises élaborées il y a plus d'un siècle dérapent. Face à la complexité croissante, générée par la mondialisation et l'explosion digitale notamment, ces modèles s'avèrent obsolètes et inefficients. Les défis croissants de la complexité et les menaces qui s'accumulent sur notre planète appellent d'urgence de nouveaux modes de management et de gouvernance. Ce livre nous invite à renouveler nos cartes mentales et à recourir aux ressources de la pensée complexe pour faire face aux nouveaux défis. Il poursuit deux ambitions : Eclairer le concept de complexité, montrer en quoi les apports des sciences de la complexité renouvellent totalement nos façons de penser et nous ouvrent la possibilité de concevoir l'entreprise autrement. Proposer aux dirigeants de nouvelles conceptions et méthodes dans le domaine du management, de l'organisation, de la stratégie, de la gouvernance, de l'innovation, élaborées sur ces nouveaux fondements et s'avérant plus pertinentes en univers complexe que les méthodes traditionnelles.

Auteur :
Genelot, Dominique
Éditeur :
France, Eyrolles,
Genre :
Manuel
Langue :
français.
Description du livre original :
405
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • Mentions légales.
  • Notice explicative.
  • Quatrième de couverture.
  • Sommaire.
  • POURQUOI CE LIVRE ?.
    • Ce livre est né d’un doute.
    • Ce livre s’est nourri de rencontres.
  • Partie 1. QU’EST-CE QUE LA COMPLEXITE ?.
    • 1. LA COMPLEXITÉ, DÉFI MAJEUR DE NOTRE TEMPS.
      • 1. La complexité, une crise de l’entendement qui appelle une nouvelle façon de penser.
        • Une crise de l’entendement.
        • La "pensée complexe", un outil pour comprendre la complexité.
        • Compliqué ou complexe ?.
        • La complexité a-t-elle toujours existé ?.
        • L’évolution va dans le sens de la complexification.
      • 2. Les difficultés liées à la complexité.
        • Ingouvernabilité et sentiment d’impuissance.
        • Imprévisibilité.
        • Les effets pervers.
        • Les accidents majeurs.
      • 3. L’entreprise n’échappe pas à la complexité.
        • L’explosion des modèles de management.
        • La recherche de nouvelles valeurs.
        • L’évolution du rapport au travail.
        • L’incertitude des organisations.
        • L’amplification des interdépendances.
          • Les réseaux de coopération entre entreprises.
          • Les rapports entre les États et l’entreprise.
      • 4. Plusieurs facteurs accélèrent le mouvement actuel de complexification.
        • Le temps des crises.
        • L’explosion digitale.
        • L’accélération démographique.
        • La mondialisation.
        • L’irruption de l’économie "collaborative".
          • La mutation de la science.
      • EN BREF.
    • 2. LA PENSÉE SE LIBÈRE DU CONDITIONNEMENT DE LA SCIENCE CLASSIQUE.
      • 1. L’emprise de la science classique sur notre vision du monde.
      • 2. La notion de paradigme.
      • 3. La métamorphose de la science.
        • Les marques de la science classique.
        • Les premières failles dans le système newtonien.
        • La saga des particules.
        • Relativité et espaces courbes.
        • La mécanique quantique bouscule les frontières de la pensée.
        • L’univers en expansion : un Big Bang… dans les certitudes scientifiques !.
        • Les mathématiques tombent à la renverse.
        • La révolution biologique.
        • Vers les turbulences de la complexité : l’apport décisif de Prigogine.
        • Quand l’ordre surgit du chaos.
      • 4. De la S.A. (science absolue) à la S.A.R.L. (science à rationalité limitée) !.
        • La limite des théories.
        • "Science avec conscience".
      • EN BREF.
      • LA PENSÉE SE LIBÈRE DU CONDITIONNEMENT DE LA SCIENCE CLASSIQUE.
    • 3. LES CARACTÉRISTIQUES DE LA COMPLEXITÉ – LE PREMIER NIVEAU DE COMPLEXITÉ.
      • 1. Complexité n’est pas synonyme de complication.
      • 2. La réalité perçue reste toujours inachevée et incomplète.
      • 3. Le tout et les parties sont liés dans une dialectique dynamique.
      • 4. Les interactions sont inextricablement enchevêtrées.
        • Trois niveaux d’interaction.
          • Le premier niveau : la causalité linéaire.
          • Le deuxième niveau : la rétroaction.
          • Le troisième niveau : la récursivité.
        • Des enchevêtrements tourbillonnaires.
      • 5. Les systèmes complexes s’auto-organisent.
      • 6. Le complexe est une conjonction d’ordre et de désordre.
      • 7. L’incertitude et l’indécidabilité sont inhérentes aux situations complexes.
      • 8. Les systèmes complexes sont instables et évoluent par bifurcations.
      • 9. Des logiques différentes coexistent de façon "dialogique".
      • EN BREF.
    • 4. LA REPRÉSENTATION DE LA COMPLEXITÉ – LE DEUXIÈME NIVEAU DE COMPLEXITÉ.
      • 1. La difficulté de représenter le complexe.
        • La tentation du "comme si".
          • Exemple 1 : la folie des organigrammes.
            • Exemple 2 : l’impérialisme du contrôle de gestion.
            • Exemple 3 : l’illusion des décisions "stratégiques".
          • Nos représentations, c’est notre futur !.
      • 2. Qu’est-ce qu’un "système de représentation" ?.
      • 3. Les composantes d’un système de représentation.
        • La grille d’interprétation du monde.
        • Le contexte dans lequel nous baignons.
        • Nos intentions.
      • 4. Nos représentations ne sont pas une image de la réalité, mais une construction de notre esprit.
      • 5. Vers une écologie de l’esprit.
      • 6. Quand l’approche par la complexité s’avère-t-elle pertinente ?.
    • 5. LA CONCEPTION SYSTÉMIQUE DE LA RÉALITÉ – LE TROISIÈME NIVEAU DE COMPLEXITÉ.
      • 1. Nos représentations sont la source de nos actions.
      • 2. Comprendre le paradigme systémique.
        • Le concept de système de première et deuxième génération.
        • La systémique de troisième génération : la "modélisation systémique".
          • La notion de finalité est centrale.
          • L’environnement est actif et évolutif.
          • Un système exerce une activité.
          • Un système s’organise.
          • Un système se transforme.
        • La distinction de niveaux de complexité croissante des systèmes.
      • 3. Le coeur de la modélisation systémique : clarifier l’intention et le contexte.
        • Expliciter les intentions.
        • Éclaircir le contexte.
          • L’environnement physique et géo-économique.
          • L’environnement culturel et social.
          • Les connaissances et l’environnement psychologique et relationnel de la personne.
        • 4. Les différences fondamentales entre la méthode analytique cartésienne et le paradigme systémique.
        • 5. Derrière les représentations, le sens !.
      • EN BREF.
  • Partie 2. ORGANISER ET MANAGER DANS LA COMPLEXITÉ.
    • 6. L’ART DE L’ORGANISATION EN UNIVERS COMPLEXE : DISTINGUER ET ARTICULER DES LOGIQUES DIFFÉRENTES.
      • 1. La guerre des logiques.
      • 2. Le principe dialogique : "relier et distinguer".
        • Le processus "disjoindre et exclure" est destructeur.
        • Le processus "relier et distinguer" est créateur.
        • Pour concevoir, commencer par relier les composants par une raison d’être partagée.
      • 3. Exemples de mise en pratique du principe dialogique.
        • Le choix entre centralisation et décentralisation.
        • Les pièges du "tout participatif".
      • 4. Le concept de métasystème et de niveaux d’organisation.
        • Qu’est-ce qu’un métasystème ?.
        • Qu’est-ce qui caractérise un niveau d’organisation ?.
          • Le domaine de validité.
          • La logique propre.
          • Le langage spécifique.
        • Quelques exemples de métasystèmes.
          • L’univers physique vivant.
          • Les états de conscience d’un être humain.
          • La science.
          • Les valeurs.
      • 5. Les quatre niveaux de logique du pilotage de l’entreprise.
        • L’articulation du pilotage en quatre niveaux de logique.
          • Niveau 1 : Exploitation.
          • Niveau 2 : Gestion.
          • Niveau 3 : Évolution.
          • Niveau 4 : Mutation.
        • Chaque niveau de logique est caractérisé par : un domaine, une logique, un langage.
          • Un domaine de validité.
          • Une logique propre.
          • Un langage et des méthodes spécifiques.
      • EN BREF.
    • 7. INFORMATION, COMMUNICATION ET CONNAISSANCE : LES CLÉS DU PILOTAGE DES SYSTÈMES COMPLEXES.
      • 1. L’information et le sens.
        • L’information est à la fois signe et sens.
          • L’information est un signe (ou signal).
          • L’information est une production de sens (ou signification).
        • Le processus de construction de sens.
        • Qu’est-ce que le sens ?.
        • La prolifération des signes au détriment du sens.
          • La part d’information réellement utilisée diminue.
          • La multiplication des signes entraîne une perte de sens.
          • Les gains de productivité dus à l’information touchent leur limite.
        • Comment libérer l’information de son asservissement par les technologies digitales ?.
      • 2. La complexité de la communication.
        • Qu’est-ce que la communication ?.
        • Les limites du schéma traditionnel de la communication.
        • Comment s’élabore une signification ? L’exemple du langage.
        • Le principe du récepteur actif.
      • 3. Information, sens et connaissance.
      • 4. Comment manager l’information et la communication pour construire le sens dans la complexité ?.
        • Organiser l’information en réseau.
          • Le double flux centre-périphérie.
          • Les ajustements en réseau.
        • Donner aux signes un sens partagé.
        • Mettre les domaines de communication en cohérence dans le cadre de finalités partagées.
        • Situer la communication au niveau de logique correspondant au niveau de préoccupation.
      • EN BREF.
    • 8. LA COMPLEXITÉ DU MANAGEMENT DES HOMMES.
      • 1. Prendre en compte la complexité des communautés humaines.
        • Reconnaître la complexité inhérente à la nature humaine.
        • Articuler les diversités.
        • Construire l’organisation sur le terreau culturel.
        • Assumer les difficultés de la citoyenneté.
        • Éviter l’angélisme tout autant que la barbarie.
          • L’ordre techno-scientifique.
          • L’ordre juridico-politique.
          • L’ordre de la morale.
          • L’ordre de l’amour.
      • 2. Faire de l’entreprise un lieu de construction de sens.
        • Construire des finalités partagées.
        • Enrichir les contextes.
        • Partager la responsabilité de construction de sens.
        • Ouvrir la "culture d’entreprise" sur la "culture citoyenne".
        • S’ouvrir à la réflexion prospective.
        • Ouvrir des espaces pour construire du sens.
        • Construire l’identité collective.
      • 3. Jouer l’enrichissement par la diversité.
        • Prendre en compte le contexte général d’individualisation.
        • Changer d’attitude devant les différences et les conflits.
        • Oser la confiance : décentraliser et augmenter les degrés de liberté.
      • EN BREF.
    • 9. VERS DE NOUVELLES CONCEPTIONS DE L’ORGANISATION.
      • 1. Les conceptions classiques de l’organisation sont inadaptées au défi de la complexité.
        • Rappel des grands principes de l’organisation classique (et néoclassique).
          • Frederick Taylor.
          • Henri Fayol.
          • Henry Ford et le fordisme.
        • Le nouveau contexte économique et technologique met en cause la pertinence des organisations classiques.
          • Les nouveaux facteurs de compétitivité.
          • L’imbrication croissante de l’industrie et des services appelle de nouveaux savoir-faire.
          • Des processus de production de plus en plus différenciés.
        • Les limites de l’organisation classique.
          • Le postulat d’une organisation optimale interdit l’invention.
          • Le découpage en tâches élémentaires bride l’intelligibilité des finalités globales.
          • L’organisation conçue en termes de structure bloque l’évolution.
          • Le principe d’obéissance déresponsabilise.
          • La centration sur les seuls objectifs économiques interdit le développement durable.
      • 2. Les principes directeurs d’une organisation fondée sur la pensée complexe.
        • L’organisation n’est pas un état fini, mais un processus de transformation permanente.
        • L’organisation est à la fois "éco-auto-ré-organisation".
        • L’entreprise ne se pilote pas par ses structures, mais par son projet.
        • L’organisation prend en compte à la fois le particulier et le général.
        • L’organisation "tisse ensemble" des logiques différentes.
        • L’organisation hiérarchise les fonctions et non les hommes.
        • L’organisation est d’abord une logique d’invention, et non de conformité.
        • L’organisation met en place les conditions de l’auto-organisation.
        • L’organisation apprend : elle mémorise et construit l’intelligence de son évolution.
        • Les choix d’organisation posent la question du sens.
      • EN BREF.
    • 10. DE NOUVELLES MÉTHODES D’ORGANISATION, PLUS PERTINENTES EN UNIVERS COMPLEXE.
      • 1. L’organisation par projets.
        • Comment fonctionne l’organisation par projets ?.
        • Typologie des projets selon leur taille et leur rapport à l’entreprise.
        • En quoi l’organisation par projets est-elle une réponse à la complexité ?.
        • L’intérêt majeur de l’organisation par projets : l’innovation.
        • Les deux niveaux de pilotage des projets.
          • Le pilotage opérationnel (ou pilotage de la réalisation).
          • Le pilotage stratégique (ou pilotage de l’évolution).
          • L’articulation des deux niveaux de pilotage.
        • L’articulation de la logique projets et de la logique métiers.
        • La capitalisation des connaissances acquises sur les projets.
        • La nécessité de repenser l’organisation globale pour donner sens aux projets.
        • Le management d’un portefeuille de projets.
      • 2. L’organisation par processus.
        • Qu’est-ce qu’un processus ?.
        • Pourquoi les processus dysfonctionnent ?.
        • L’apport de la systémique à l’amélioration des processus.
          • Processus/métiers/activités.
        • L’intérêt d’une démarche participative pour améliorer les processus.
          • Processus/métiers/activités.
        • Les trois niveaux de pilotage des processus.
      • 3. Le fonctionnement en réseaux.
        • Le fonctionnement coopératif en réseaux est un facteur essentiel de performance.
        • Le concept de réseau.
        • Un réseau fonctionne selon des modalités très variables.
        • L’entreprise-réseau.
        • La révolution des "réseaux sociaux".
        • Un réseau apprend.
      • 4. Les nouvelles méthodes d’organisation de la production.
        • De nouvelles méthodes nées de la nécessité.
        • Déspécialisation, autonomie et polyvalence.
        • Pilotage par l’aval.
        • Des procédures souples de coordination entre fonctions.
        • Les équipes de travail à responsabilité élargie.
        • Nouvelles méthodes d’organisation de la production et pensée complexe.
      • 5. L’approche globale de la qualité.
        • Les trois étapes de la qualité.
          • Une culture de la conformité.
          • L’amélioration continue et la réponse au client : un renversement du mode de pensée.
          • L’innovation anticipatrice et l’orientation client : une logique de l’invention.
        • Vers un management intégrant le développement durable.
      • 6. Les nouveaux systèmes de gestion.
        • La perte de pertinence des techniques traditionnelles de gestion.
        • Les modèles de gestion doivent faire face à de nouveaux enjeux.
        • Les nouveaux systèmes de gestion se fondent sur des principes d’adaptation.
          • Le concept de valeur relativise le concept de coût.
          • Gestion opérationnelle et gestion stratégique sont étroitement articulées.
          • Le modèle de gestion est évolutif. Il s’adapte aux enjeux stratégiques du moment.
          • Les indicateurs de performance ne sont pas seulement monétaires.
          • Les "activités" sont la base de la mesure et du pilotage de la valeur et des coûts.
          • La gestion distribuée s’appuie sur un système d’information intégré.
      • 7. Le management de la connaissance (ou knowledge management).
        • Qu’est-ce que le knowledge management ?.
        • De la compétence individuelle à l’entreprise apprenante.
        • Connaissances explicites et connaissances tacites.
        • Construire un système de management de la connaissance : une démarche pragmatique et épistémique.
          • Organiser la production collective de connaissances nouvelles.
          • Mémoriser la connaissance explicite.
          • Diffuser et partager la connaissance explicite.
          • Organiser l’apprentissage des connaissances tacites.
        • La transition numérique au coeur du management de la connaissance.
      • EN BREF.
    • 11. COMPLEXITÉ, STRATÉGIE ET CONDUITE DU CHANGEMENT.
      • 1. L’évolution du concept de stratégie.
        • La planification à long terme.
        • La planification stratégique.
        • Le management stratégique.
          • Le management stratégique lie l’opérationnel et le stratégique.
          • Le management stratégique intègre l’incertitude.
        • La réactivité stratégique.
        • L’entreprise élargie et le "marketing composite".
      • 2. La stratégie "dans et avec" la complexité.
        • La stratégie est un processus, pas un but.
        • La stratégie est l’affaire de tous.
        • La stratégie articule stratégie délibérée et stratégie émergente.
        • La stratégie est systémique.
        • La stratégie intègre l’ouverture prospective.
        • La stratégie se réfère à des buts supérieurs.
      • 3. Le pilotage stratégique du changement.
        • Renoncer à la recherche d’un état idéal et accepter l’idée d’"évolution permanente".
        • Quelques points de repère pour conduire le changement.
          • Évolution douce ou rupture brutale ? À chacun sa vérité !.
          • La nécessité d’un accompagnement personnalisé.
          • Les 5 étapes de l’engagement dans le changement.
          • Tout le monde n’avance pas au même pas.
        • Savoir créer des percées, des "sauts quantiques" dans l’évolution.
      • 4. La communication, moteur de la construction d’une stratégie commune.
        • La conscience stratégique se construit par l’expression et la communication.
        • Stratégie d’entreprise et stratégie de communication : un acte unique.
      • EN BREF.
    • 12. MANAGER L’INNOVATION : UN PROCESSUS COMPLEXE.
      • 1. Qu’est-ce que l’innovation ?.
        • L’innovation ne se décrète pas !.
        • L’innovation est vitale.
        • L’innovation n’est pas un "toujours plus".
        • L’innovation est une invention qui a trouvé son utilité.
        • L’innovation est à la fois création et adaptation.
        • L’innovation est un processus interactif.
        • L’innovation se joue à plusieurs niveaux.
      • 2. Les points clés d’un processus d’innovation.
        • L’éclosion des idées (l’éveil du désir).
          • Permettre des transgressions de l’ordre établi.
          • Créer des rencontres, croiser les logiques.
          • Utiliser les brevets comme un levier d’innovation.
          • Organiser la communication.
          • Accepter l’incertitude du résultat.
          • Inscrire l’innovation dans une réflexion prospective.
        • Le partage et la maturation de l’idée (la déclaration).
          • Accueillir les idées.
          • Organiser les systèmes de suggestions.
        • Le passage de l’idée à l’action (la fécondation).
          • Matérialiser l’idée par un prototype.
          • Évaluer la faisabilité et l’acceptabilité de l’innovation.
          • Mettre en place une gestion de projet pertinente.
        • Le pré-lancement (la gestation).
          • Protéger l’innovation embryonnaire.
          • Améliorer l’innovation naissante.
          • Préparer le lancement.
        • Le lancement (la naissance).
          • Concevoir une stratégie de lancement et rester en alerte.
          • Organiser les boucles de retour.
        • La consolidation de la croissance (l’éducation).
          • Organiser les synergies gagnantes.
          • Rester en état de veille et d’adaptation permanente.
      • 3. Le cas particulier de l’innovation dans le service.
        • Le service est avant tout une relation : il est coproduit par le client et le prestataire.
        • Les spécificités de l’innovation dans le service.
      • 4. Les deux conditions de l’innovation : mobilité mentale et souplesse du management.
      • EN BREF.
    • 13. DIX CONSEILS POUR MANAGER DANS (ET AVEC) LA COMPLEXITÉ.
      • 1. Remontez à la source de vos représentations.
      • 2. Pilotez par les finalités, mettez en question les structures.
      • 3. Pensez et organisez l’entreprise comme un système ouvert.
      • 4. Multipliez les connexions, créez des réseaux d’intelligence.
      • 5. Intégrez l’incertitude dans les processus de pilotage.
      • 6. Développez l’autonomie, ouvrez des espaces à l’invention.
      • 7. Sachez reconnaître et articuler des logiques différentes.
      • 8. Donnez du sens, construisez sur la culture.
      • 9. Placez l’homme au centre.
      • 10. "Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes".
      • EN BREF.
  • OUVERTURE.
  • POSTFACE DE JEAN-LOUIS LE MOIGNE :
    • LA COMPLEXITÉ APPELLE LA STRATÉGIE.
  • BIBLIOGRAPHIE.
    • Livres.
    • Collectifs.
    • Articles.
  • Fin de la lecture de :

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