De Sun Tzu à Steve Jobs : Une histoire de la stratégie Bruno Jarrosson

Résumé

Le consultant fait le point sur 25 siècles de stratégie, discipline d'origine et d'application militaire ayant irrigué la politique, puis l'économie et les affaires. Il souligne les qualités requises dans tous les domaines : savoir attendre, quand passer à l'action, négocier, évaluer les rapports de force et connaître la valeur de l'information.

Auteur :
Jarrosson, Bruno
Éditeur :
Paris, Dunod,
Genre :
Manuel
Langue :
français.
Description du livre original :
1 vol. (272 p.)
ISBN :
9782100743520.
Domaine public :
Non
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Table des matières

  • INTRODUCTION ANTINOMIQUE
  • PARTIE I
    • Chapitre 1
      • HAMLET ET SON FANTÔME
      • LE FANTÔME DE L'AVENIR
      • PREMIER BIAIS : ÉCOUTER LE FANTÔME
      • DEUXIÈME BIAIS : SURESTIMER LE FANTÔME
      • TROISIÈME BIAIS : PARLER AU FANTÔME
      • L’HUBRIS OU L'ERREUR SANS PÉCHÉ
      • L'ECCLÉSIASTE ET LE MÉPRIS DU FANTÔME
      • VOULOIR ET INVENTER
    • Chapitre 2
      • CONTRE LES HASARDS DE LA GUERRE
      • « PRENDRE LES POSSESSIONS DE L'ADVERSAIRE EN ENTIER »
      • LE SHI ET L'EFFET DE LEVIER
      • RUSE ET TROMPERIE
      • L'HARMONIE
      • DÉFINIR LA STRATÉGIE PAR SES PREMIERS PRINCIPES
    • Chapitre 3
      • LA VERTU ET LA VIRTU
      • LE MALENTENDU MACHIAVELIEN
      • MACHIAVEL ET LA NAÏVETÉ PLATONICIENNE
      • AU DÉBUT ÉTAIT LA FORCE
      • SPINOZA ET DIDEROT FACE À MACHIAVEL
    • Chapitre 4
      • CLAUSEWITZ EN SON TEMPS
      • LA GRANDE GUERRE ET CLAUSEWITZ
      • LES NOTIONS-CLÉS DE CLAUSEWITZ
      • LA MONTÉE AUX EXTRÊMES
      • CLAUSEWITZ CONTRE L'HUMANISME
      • LA CONTINUATION DE LA POLITIQUE
    • Chapitre 5
      • LES GÉNÉRAUX ALLEMANDS PARLENT
      • UN OFFICIER CONTRE CLAUSEWITZ
      • L'APPROCHE INDIRECTE
      • LE PARADOXE DE LA STRATÉGIE
      • LA GRANDE STRATÉGIE
    • Chapitre 6
      • L'INFORMATION
      • LA LIBERTÉ DE MANŒUVRE
      • LA CONCENTRATION DES EFFORTS
      • PREMIÈRE DIFFÉRENCE : DESTRUCTION OU PRODUCTION DE VALEUR ?
      • DEUXIÈME DIFFÉRENCE : LA COOPÉRATION
      • TROISIÈME DIFFÉRENCE : SOUMISSION OU AUTONOMIE ?
      • LA DÉCISION
  • PARTIE II
    • Chapitre 7
      • LE PARADOXE DE NEWCOMB : TESTEZ VOTRE PHILOSOPHIE
      • UN BON NÉGOCIATEUR NE DISPOSE PAS FORCÉMENT DE MARGE DE MANŒUVRE
      • POUR NÉGOCIER, IL N'EST PAS INDISPENSABLE D'ÊTRE BÊTE. MAIS ÇA PEUT AIDER
      • LE NÉGOCIATEUR DOIT MANIER LA CASUISTIQUE
      • DES PROMESSES, TOUJOURS DES PROMESSES
      • UN PLACEMENTÀ - 70 % SUR TRENTE SECONDES
      • STRATÉGIE, JEU ET NÉGOCIATION
    • Chapitre 8
      • LA POULE MOUILLÉE OU LART DE SE SUICIDER JEUNE POUR PROFITER DE LA MORT
      • L'ERREUR DE NIKITA KHROUCHTCHEV AFIN QUE NUL N'EN IGNORE
      • LE BROUILLARD DU JOUEUR INCERTAIN
      • LE DILEMME DU PRISONNIER ET LA COOPÉRATION
      • PRATIQUE DE LA COOPÉRATION
      • LE PROBLÈME DES BUREAUCRATIES EST-IL L'INTELLIGENCE DE CEUX QUI LES COMPOSENT?
    • Chapitre 9
      • HERBERT SIMON ET LA RATIONALITÉ LIMITÉE
      • SYSTÈME 1 /SYSTÈME 2 : LES DEUX VITESSES DE LA PENSÉE
      • LES BIAIS COGNITIFS
      • LES PRINCIPES DE L'ÉCOLE COGNITIVE
      • CRITIQUE DE LA CRITIQUE DE L'ÉCOLE COGNITIVE
  • PARTIE III
    • Chapitre 10
      • LA QUESTION DE LA RICHESSE DES NATIONS
      • DIVISION DU TRAVAIL ET EFFETS D'ÉCHELLE
      • LA PLUS BELLE IDÉE DU XXe SIÈCLE
      • VERTUS ET TOURMENTS DE LA CONCURRENCE
      • SA MAJESTÉ LE CAPITAL PRODUCTIF
    • Chapitre 11
      • LA MATRICE SWOT
      • FORCES ET FAIBLESSES DES NOTIONS DE FORCE ET DE FAIBLESSE
      • 8 JUILLET 2014 : ALLEMAGNE 7 - BRÉSIL 1
      • LE FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS ET L'OBJECTIVITÉ DU JEU
      • OBJECTIVITÉ DU JEU ET SUBJECTIVITÉ DU JOUEUR
      • OPPORTUNITÉ DE LA MENACE ET MENACE DE L'OPPORTUNITÉ
    • Chapitre 12
      • QUAND LA STRATÉGIE MILITAIRE TOMBE AU PLUS BAS
      • POINTS AVEUGLES ET ANGLES MORTS DANS LA STRATÉGIE DES ENTREPRISES
      • PREMIER DÉBAT : RÉALISME ET IDÉALISME
      • DEUXIÈME DÉBAT : DIRECTE OU INDIRECTE, LA STRATÉGIE
      • TABLEAU DES ERREURS
      • L'ENJEU DES ENJEUX
        • Premier faux enjeu : le conflit
        • Deuxième faux enjeu : l'ego
  • PARTIE IV
    • Chapitre 13
      • PRÉVISION ET VISION
      • SCHUMPETER ET L'ENTREPRENEUR
      • LE LEADER VISIONNAIRE
      • VISION OU PENSÉE LENTE
      • ENTREPRISE BUREAUCRATIQUE ET ENTREPRISE ENTREPRENEURIALE
      • POSTULATS ET CRITIQUES DU PROCESSUS VISIONNAIRE
    • Chapitre 14
      • LES MOUCHES ET LES ABEILLES
      • LES STRATÉGIES ÉMERGENTES
      • STRATEGIE ET CONDUITE DU CHANGEMENT
      • LES PRINCIPES DE L'APPRENTISSAGE
      • LIMITES ET CRITIQUES
    • Chapitre 15
      • SÉPARATION DE LA FORMULATION ET DE LA MISE EN ŒUVRE
      • PAS DE FLEXIBILITÉ SUR LA RIGIDITÉ
      • LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION
      • DISCOURS DE LA MÉTHODE : CRITIQUES ET LIMITES
      • LE DOUTE, TOUJOURS LE DOUTE
    • Chapitre 16
      • MICHAEL PORTER ET LAVANTAGE DÉFENDABLE
      • LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES : COÛTS ET DIFFÉRENCIATION
      • L'ENVIRONNEMENT COMME MENACE
      • LA CHAÎNE DE VALEUR
      • LE REFUGE DANS LE QUANTITATIF ET LE CALCUL
      • L'ÉCOLE DU POSITIONNEMENT ET SES LIMITES
        • Première critique : la séparation de la pensée et de l'action
        • Deuxième critique : la surestimation des effets d'échelle
        • Troisième critique : une vision peu créative de l'entreprise
      • INTERLUDE EN QUATRE CASES
        • Stratégie par adaptation à l'environnement et environnement prévisible et cohérent
        • Stratégie par volonté stratégique et environnement prévisible et cohérent
        • Stratégie par volonté stratégique et environnement imprévisible et confus
        • Stratégie par adaptation à l'environnement et environnement imprévisible et confus
  • PARTIE V
    • Chapitre 17
      • LES TROIS MODÈLES DE STRATÈGE
        • Le modèle de l'acteur rationnel
        • Le modèle du processeur organisationnel
        • Le modèle du politique
      • LES MAINS DANS LA BOUE
      • SWOT : L'ESPRIT ET LA MATIÈRE
      • LA GRILLE BCG ET LES EFFETS D'ÉCHELLE
      • BIEN FAIRE SON MÉTIER ET FAIRE LE BON MÉTIER
      • LA LOGIQUE DU DRAGUEUR
      • LA GRILLE ATTRAITS-ATOUTS
      • EFFETS D'ÉCHELLE ET POTENTIELS DE DIFFÉRENCIATION
      • POSITIONNEMENT ET GRILLE DES MÉTIERS
      • LA GRILLE DES MÉTIERS, SA VIE, SON ŒUVRE
    • Chapitre 18
      • POURQUOI EXISTE-T-IL DES ENTREPRISES ?
      • L'ART DE SE DÉFENDRE
      • CONCENTRATION RELATIVE
      • SPÉCIFICITÉ ET DIFFÉRENCIATION
      • « TU SAIS BIEN QU'IL N'AIME PAS LES MARQUES »
      • LE COUP DU COÛT DE TRANSFERT
    • Chapitre 19
      • LA VALEUR DE L'INFORMATION
      • LES TROIS TEMPS DE L'ÉCONOMIE
      • VALEUR MESURÉE ET VALEUR D'USAGE
      • LA DISPONIBILITÉ TECHNIQUE ET LA LOI DE GABOR
      • LE NATIF ET L'IMMIGRÉ
      • ÉCONOMIE INDUSTRIELLE ET ÉCONOMIE DE L'INFORMATION
        • Le potentiel de différenciation
        • Les atouts
        • Les attraits
        • Les effets d'échelle
        • Les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée
    • Chapitre 20
      • VOUS AVEZ DIT BUSINESS MODEL ?
      • LA LONGUE TRAÎNE
      • EFFET DE DÉSINTERMÉDIATION
      • EFFET DE DÉVALORISATION
      • La grille des business models
      • LE DILEMME DU MÉTIER DÉVALORISÉ
      • STRATÉGIE ET GRILLE DES BUSINESS MODELS
        • Métiers traditionnels
        • Métiers désintermédiés
        • Métiers dévalorisés
        • Métiers déstructurés
    • CONCLUSION SUR LES SUBTILS ET LES CRUSTACÉS
  • QUELQUES REPÈRES BIBLIOGRAPHIQUES

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